2023年即將過去，民營醫院在艱難地跋涉中度過了疫情后的第一年。經濟發展面臨眾多的困難和挑戰的大環境下，民營醫院更是在一片瓦礫中艱難成長。行業不景氣，已經成為不爭的事實：婦產科醫院面臨生育降低的窘境，進退兩難，轉型成為被迫的選擇；口腔醫院（門診）遍地開花，如雨后春筍般生長，價格戰的白熱化，狼煙四起；越來越多的醫院擠入骨科、養老、康復的賽道，但是集采政策的執行，嚴格的醫保政策，高企的人工成本，醫院在盈虧的邊緣徘徊。

缺病人，這成了公立醫院與民營醫院共同的心聲。因為有了公立醫院的規模擴張，病人有了更多的選擇；因為有了民營醫院激烈的競爭，日漸陷入同質化的泥潭，病人有了更多的選擇和就醫空間。醫保管控，硬性改變了病人的就醫結構，中醫治未病的理念讓更多的人選擇了自主保健，治病的理念逐漸向“養生”理念傾斜。所有這些變化，給民營醫院的生存與發展帶來了沖擊。

主動迎合時代，才能擁抱時代的流量。可怕的是，時代在改變，環境在改變，醫院的經營思路原地踏步；更可怕的是，醫院的管理者和經營者，沒有靈敏地嗅覺，對呼嘯而來的危機，后知后覺，改變明顯滯后于生態的改變。那么，在危機四伏的2024年，我想，眾多的醫療機構肯定會面臨暴風驟雨的洗禮！

一、有核心競爭力，還要卷得動

以往我們講醫療的核心競爭力，提及的主要是技術+服務+管理的組合。的確，擁有先進的治療技術，解決病人的問題，這是醫院生存之本。但是好技術不等于好的療效，因此，醫院還要配備精細化的服務，用服務提升病人的就醫體驗。同時，好的療效還需要好的管理，通過管理實現多學科協作，讓技術協作相得益彰，最大化確保病人療效，而這個過程中，醫院文化、管理溝通、績效分配等，又起著非常重要的支撐作用。

核心競爭力具有樹立醫院品牌、形成營銷認知定位的重要作用。但是核心競爭力并不是不可超越，不可模仿的。首先是技術，一項技術的形成，雖然在初期形成較強的壁壘，但是隨著認識的提升與技術的傳播，技術完全可以從“獨有”到被模仿，被復制。隨著人工智能的深入發展，技術的壁壘正在被逐漸地消除；其次是服務，無論是技術服務，還是軟性服務，這更容易被模仿，被復制，民營醫院制勝的法寶——服務，權重正在被稀釋，一些原先看似遙不可及的人文服務，正在被泛化；最后是管理，這確實是區隔醫院醫療質量與水平的重要法器，特別是精細化管理，橫向的組織管理，合理的績效管理等，需要有科學的組織架構，職能管理以及一把手高的管理水平等眾多影響因素，但是這些也并不是高不可攀的。管理水平的提升，是完全可以迭代的。

核心競爭力的關鍵要素，正在激烈的競爭中，被模仿，被稀釋，被超越，就需要醫院有足夠的憂患意識，不能一勞永逸，不能永遠睡在過去的功勞簿上。核心競爭力比較優勢日漸失去，帶來的結果就是市場的切割，病人的分流，效益的下降。

2024年，在內卷嚴重的市場大環境中，醫療機構要審視核心競爭力的“赤色”，在學科建設上，結合病人的痛點，制定切實可行的學科建設遞進計劃，在技術上，對標國內國際前沿，百尺竿頭更進一步。那些走過場，走形式，無實質內涵的很“水”的計劃，只能是自欺欺人，同時制定遙不可及、無法落地的計劃，也只是黃粱一夢。

管理者只有具備“產品經理人”的清醒，有產品迭代的承擔和勇氣，號令團隊，上下同欲，鐵腕執行，才能實現學科建設新的場景、新的功效、新的突破，為患者帶來超越一般的價值和體驗，花同樣的錢，購買到更多更好更快的療效，才能在競爭中傲立潮頭，東方不敗。

二、轉型升級，就是卷自己

在日益激烈的市場競爭下，規模化發展或多元化發展，成為很多

民營醫院規避市場風險、提高收入收益的不二法則。擴大經營，仍然涉及到學科建設的問題，在每一個細分領域，都有強勁的競爭對手，唯有在細分領域，不斷精實自身，樹立品牌，才能有出路，有大道，有前途！

2024年，在規模化發展的情勢下，人才的競爭，依然是奔入賽道的第一關鍵要素。引進學科帶頭人或關鍵技術人才，亦或是引進技術人才提升自身的技術，都是發展的捷徑，不二法門。引進人才，引進技術，關鍵是管理者要有學科建設的平臺意識，好的配套方案，并塑造人才立足的好的醫院文化。

很多種情況下，民營醫院得益于主要技術骨干帶來的發展紅利，但是也受縛于學科建設帶來的發展瓶頸。當整個的管理層慣性處在相熟技術形成的固化體制氛圍中的時候，就很難從舊的體制中撕破一個口子，讓新的土壤開出新的花朵。新的學科，有新的學科的生長特征，成熟周期以及配套服務等，在組織架構，職能建設，人員配置，流程設置、績效考核等層面，需要新的學科建設的模型。管理層必須以開放接納、全力支持的心態，構建新的學科建設體系，特別是新舊兩個學科出現沖突的時候，及時化解困難，幫助新的學科茁壯成長。如果管理層像野草一樣，放任新學科的成長，那么新的事物往往被扼殺在舊有體制的擠壓之下。

解鈴還須系鈴人。任何事物發展的初衷是好的，當現實與愿望出現沖突的時候，才是彰顯管理者智慧的時候。多學科齊頭并進，其實考驗的就是管理者的格局和視野，不能以一城一地之得失，蓋棺定論一個事物的發展前景。當利益出現沖突，當團隊之間出現矛盾和摩擦的時候，才是新生事物真正發展的開始。開荒，耕地，往往都是貧瘠的土地，希望貧瘠的土地，能結出成熟的果實，恐怕需要管理者更多的付出和承擔。2024年，你的高管團隊，能承擔多少，能開墾出多少的土地，這才是考驗一個組織工作是否有成效的試金石。

醫院文化將在發展中承受更大的彈跳力。一個正向，充滿正能量的組織，才能化解矛盾，在醫院發展的大方向上，醫院文化會掃除不至于大驚小怪的芝麻瑣事，會融合發展的建議，會淡化復雜的人事關系，會引導團隊沖突走向建設性的沖突而不是破壞性的沖突。在整個的文化體系建設中，2024年，有沒有把醫院的發展和醫院的文化建設充分結合，下一盤更大的棋，恐怕棋子還沒有落下的時候，勝負已見。

三、市場營銷，卷的是信任度

當一切愈來愈透明的時候，所有的營銷手段，都是蒼白的。如果

你的產品不能贏得市場的信任，掛再好的小藍車，也沒有人去下單。2024年，在市場競爭卷得不能再卷的情勢下，恐怕各種營銷手段都成了花樣擺設，讓病人成為社交的達人，實現病人的口碑傳播，建立起醫院品牌的社區網絡，農村網絡，恐怕是明智的選擇。所謂越用力推反作用力越大，就是新的營銷形勢的寫照吧。

無論是線上直播，商城，還是線下推廣，終端營銷，其共同的路徑就是通過促銷打折的形式，低價引流。這種套路式的營銷方式已經變得越來越大路化。畢竟我們生存的環境，就是充滿著這樣的營銷方式，司空見慣，也就很難激發消費的欲望。低價進去，高價出來，這種設防的醫療消費，恐怕轉化越來越困難。

當一切以“產品”為中心，進行長尾式營銷的時候，營銷更多地成為展示內涵，增加患者體驗的手段。“好”只有被患者認識到，領會到，體驗到的時候，才能實現營銷“撬動”的力量。急功近利式的營銷，已經不能給患者（消費者）產生美好的體驗，當體驗不好產生消費阻抗的時候，一切的說教都是徒勞無功的。特別是對于一些慢病患者來講，選擇的空間大，周期長，在反復的比較中，最終作出決策。營銷的價值，只有通過服務，呈現，貢獻不同的價值點，才能實現最終的引流和轉化。

價格，在消費降級的形勢下，只有“貨優價美”，才能贏得患者的信賴。也就是說，性價比高的醫療產品，才能吸引患者“購買”。如果在內卷嚴重的市場環境中，不具備比較優勢，再好的說辭，也抵不過患者內心現實的評價。醫療作為一種特殊商品，畢竟不是簡單的貨物買賣，安全、療效、預后等等，都是患者綜合衡量的因素。2024年，你能否控制好成本，在現有的產品組合中，能給予患者最優化的產品配給，這是需要管理者深度研究和策劃的。所謂營銷無定式，找到自身和患者完美的結合點，差異化服務擲地有聲，營銷的攻擊性才能切割出市場蛋糕，力爭自身的生存空間。

產品的傳播，考驗著營銷人員的素養。只有深入認識產品，專業度直擊患者的痛點，才能為醫院和患者架起一座橋梁。培訓，教育，在新的一年，特別是在新的領域，又是不可缺少的營銷課程。

醫保嚴控，消費降級，市場內卷，營銷疲乏，醫療的運行面臨著一系列的挑戰。2024年，在卷的市場大環境中，只有躬身入局，不懼風浪，卷出個性，卷出浪花，卷出風采，才能夾縫中求生長，贏得一片生機！

簡介： 韓杰，原淄博蓮池婦嬰醫院股份有限公司（831672）營銷總監，監事，大眾報業《魯中晨報》健康版主編，揚州華東慧康醫院總經理，院長。現任淄博濰淄醫院運營總等職，專業從事醫療機構的品牌，運營，營銷等的研究，微信交流：weilianhanjie