湖南省直中醫醫院  段云峰

我們醫院提出的“三轉”管理文化，領導圍繞員工轉，行政圍繞臨床轉，臨床圍繞病人轉；提出了“三現主義”，深入現場、了解現實，看到現物。為了深入踐行“三轉”“三現”工作要求，壓實職能部門和院領導的責任，進一步由黨委牽頭提出了“八個一”的概念，將每位院領導明確分管的區域，有問題就找分管的人，每個人都在想方設法地經營好自己的“一畝三分地”，久而久之，“八個一”成為我們醫院的管理之道，更成為我們常態化開展工作的有力抓手，我們制度上是這樣要求的，實際更是這樣做的，在現場發現問題，協助臨床解決問題，真正幫助臨床發展。正因為醫院領導層親力親為，提高了一線的執行力，才能獲得上級部門、同行、干部職工以及病友的廣泛認可和點贊。

一、概念理解

現在，醫院高質量發展已經成為時代主題，每家醫院都在改革創新，提出了很多想法，有的想法變成了現實，有的想法曇花一現。我們醫院也是高質量發展浪潮中的一員，為了讓醫院有可持續發展的能力，我們從醫院使命、愿景、價值觀到醫院發展戰略、五年規劃、五大示范等具體工作每一個設想想成為現實，都需要集體的力量，尤其是醫院的領導層和職能部門的負責人要理解醫院的長遠發展目標，再深入臨床一線去幫助落實。從理想到現實，這個過程的理解非常重要，但是具體執行時還需要壓實現任，我們將每一位院領導劃分了責任區，深入臨床指導，這也j我們醫院的“八個一”領導到一線解決問題的“三現”，即堅持領導帶頭、以上率下，緊緊圍繞醫院“十四五”發展規劃、醫院重點工作任務，深入開展院領導聯系一個支部、一個職能部門、一批學科、一批專家、一個科研和人才項目、一個重點項目、一個醫聯體、一個樓棟“八個一”工作。

這種機制，要求院領導既要清楚分管線上的工作，也要熟悉全院的中心工作，這樣一來，院領導都需要站在“一把手”的角度思考問題、謀劃工作、推動發展，改變了傳統意義上的每個院領導只知道熟悉自己分管線上的工作，其他工作事不關己，高高掛起的狀態，既調動了他們的積極性，又培養了他們的領導能力，我們的班子成員都覺得這樣的方式特別好，也提高了他們的自身管理能力。院領導帶領職能部門深入臨床調研，比如聯系一批學科，在調研的時候就要抓學科內涵建設、醫療服務能力、醫療安全質量、人才培養、科研教學、科室管理等工作。比如聯系一個重點項目，在調研的時候就要指導、協調和督促重點項目建設，包括重點項目的申報、招標采購、工作方案及配套措施的制定與執行，協調資源、統籌調度解決項目建設中的問題和困難。如果院領導沒有抓好分片包干的區域，將直接與績效考核掛鉤，這就是我們“八個一”工作的基本內涵。

二、過程方法

“八個一”工作機制最初只是我腦海中浮現的概念，要科學推動機制落地，必須在發現問題和解決問題、醫院管理和領導能力之間尋找平衡點，因此，我們通過三種階段，推進“八個一”工作機制有效落地。

（一）調研論證。沒有調研就沒有發言權，我們在推進該項工作的前期進行了大量論證，第一，調研院領導實際工作情況。有的院領導分管部門較多，任務較重，有的院領導分管部門較少，任務較輕；有的院領導能力較強，有的院領導能力相對偏弱。我們依據院領導職責分工，以及個人能力情況進行分工。第二，調研科室發展情況。有的科室發展較好，管理起來較為容易，有的科室一盤散沙，需要耗費大量精力管理，比如說骨科醫學中心、兒科醫學中心、神經醫學中心等學科中心需要耗費大量時間管理，我們在摸清底數的基礎上才能進行有效分工。第三，調研行業發展情況。當前，醫院競爭十分激烈，發展環境發生較大變化，醫療質量安全、學科建設、人才發展、醫療服務能力、安全生產等方面成為醫院高質量發展急需解決的重點矛盾，必須點對點抓好這些方面的工作。

（二）制定方案。我們結合調研分析，得出院領導實際工作量、個人工作能力、科室發展狀況、行業急需解決的問題等情況，院領導班子統一討論，征求了每一位院領導意見建議，盡量合并雷同的工作，盡量均衡工作任務，盡量考慮所學專業，研究制定了《院領導及職能科室“八個一”分片包干工作方案》，方案成立了醫院領導及職能科室“八個一”分片包干工作領導小組，明確了“八個一”聯點的具體內容，強化了工作保障機制。我們的方案不是一成不變的，如果在實際運行過程中出現不適應的情況，比如有的院領導工作任務過于繁重，有的院領導工作任務較輕，我們會適時調整方案，以達到最佳狀態。

（三）深入實施。執行才能落地，我們執行不是簡單地在臨床查找問題，也不是簡單聽取科室主任和護士長的一面之詞，實施一定是深入解決問題。第一，“四不兩直”調研問題。俗話說“眼見為實”，何況有時候眼見也不一定為實，所以，我不喜歡坐在辦公室里聽匯報，經常深入臨床科室調研找辦法。“八個一”分片包干工作，每一位院領導都有負責的科室，我負責聯系黨政辦支部，以及超聲醫學科、醫學影像科、病理科、醫學檢驗科、手術麻醉部、日間手術中心等科室，所以，經常找兩辦的員工談心談話，教導他們怎么把工作干得更加出色，怎么尋找人生的價值等，經常深入手術麻醉部、醫學檢驗科等科室為他們排憂解難。有時候會像“一陣風”出現在科室，查按時到崗率、準點切皮率以及科室的安全隱患等。第二，組團式現場查房。在院領導獨自帶隊調研之余，我們黨委重點關注出現嚴重發展問題的科室。我們醫院兒童醫學中心出現了發展問題，領導班子緊急帶領黨委辦、辦公室、紀檢辦、人力資源部、醫務管理部、護理管理部、醫學裝備部、醫療保障部、感染控制部、運營管理部等科室齊聚兒童醫學中心進行全面查房、查找問題、解決問題，我們鼓勵一線員工發言，因為有的員工害怕說了真話后被打擊報復，我們對事不對人，不準惡意攻擊，不準事后打擊報復，如果出現此類情況，醫院嚴懲不貸。吃了定心丸以后，科主任、護士長帶頭發言，科室醫生、護士踴躍發言，學科中心的問題如剝洋蔥一般被層層剖開。職能部門和院領導現場回復科室提出的具體問題，能夠解決的現場拍板解決，不能現場解決的，職能部門當場立下軍令狀，限期解決。第三，專題組織調研。面對醫院重大改革舉措的時候，“八個一”工作機制再次發揮著重要作用。DRG系統正式上線前期，院領導按照劃分區域，深入各管轄臨床科室調研DRG工作，收集匯總有關DRG政策、收費、運營中出現的各種問題。辦公室負責匯總督導，梳理問題清單，組織召開專題會議，討論分析解決存在的問題，會后對問題整改清單落實情況進行跟蹤督辦，確保整改到位，對于整改不到位的科室或個人進行談心談話，必要時醫院紀委介入談話。還有，今年上半年，我們很多重大工作比如新冠肺炎政策調整之后的救治、申報國家區域醫療中心、醫院HIS系統的切換、醫院三甲復審、全省醫保飛檢等等，都是通過這種方式較好地得到了解決，特別值得一提的是我們醫院“三甲”復審一次通過，引來眾多醫院的羨慕，很多醫院紛紛前來參觀學習。

三、工作成效

都說實踐是檢驗真理的唯一標準，那么，效果便是檢驗執行落實成效的重要標尺。我們開展的“八個一”工作取得了實實在在的工作成效，自2022年8月開展以來，調研科室涵蓋醫院所有臨床醫技科室及職能部門，落實整改問題432個，協調解決了學科發展、人才隊伍建設、設備設施更新、績效分配、團隊建設等問題，重點解決了HIS切換、DRG支付方式改革、等級醫院評審、績效方案改革等重點難點問題。

第一，解決了一批發展問題。我們開展的“八個一”分片包干工作，解決部分學科發展的問題，如神經病學醫學中心運行前期存在團隊不和諧、醫療設備采購滯后、宣傳力度不夠、績效支持不夠等問題，我們院黨委組團式開展緊急查房，職能部門現場給予答復解決，醫務管理部現場提出開放神經外科門診、補充重癥人員、安排人員外出進修、介入手術實施歸口管理、明確醫學中心主任管理職責等舉措；辦公室現場提出委派專人對接制定科室下半年宣傳計劃、每月到科室進行專題輔導、對高精尖手術案例進行系統宣傳報道等幫扶舉措；運營管理部、感染控制部、后勤保障部、醫療保障部等科室紛紛對照問題現場給予解決答復。職能科室現場解答后，院領導繼續給予工作指導，我也提出了系列幫扶舉措，從堅定信念、明確職責、激發黨支部作用、營造重點專科氛圍、加大醫療發展力度、全面加強科室工作管理等方面指導科室后續發展。通過查房找問題、解決問題，神經病學醫學中心人員更加團結、工作效率越來越高，關鍵是攻堅克難的決心和服務人民群眾的初心越來越堅定。DRG支付方式改革前期，我們為了確保全院平穩有序切換DRG系統，同樣啟動了“八個一”工作機制，院領導對分片包干科室進行了專項督查輔導，查出了主診斷與手術名稱不匹配、省內異地就醫政策不清晰、HIS系統需要進一步優化、無編碼的中醫操作技術/項目如何支付等問題，調研完畢后立馬召開領導班子DRG工作調研問題反饋會，著重解決DRG工作調研整理出的問題，并對接下來的DRG工作進行部署。我們一日一調度，一日一溝通，DRG暴露出來的問題全部得以解決。

第二，形成了獨具特色的工作機制。“八個一”分片包干工作機制有具體工作方案、有工作領導小組、有明確的工作內容、有具體的保障措施，獨具特色的工作機制體現為三個方面。

1.工作內容新。醫院的發展離不開黨的全面領導，同時需要重點抓好學科建設、人才培養、科研創新、醫療質量、安全生產等工作，因此，我們醫院黨委反復討論推敲，將“八個一”分片包干的工作內容確立為院領導聯系一個支部、一個職能部門、一批學科、一批專家、一個科研和人才項目、一個重點項目、一個醫聯體、一個樓棟。其中，一批學科包括了負責DRG、公立醫院績效考核、等級評審等當前行業關注的重點工作，一個樓棟包括安全生產等底線工作，有效規避了專項工作重復設立工作小組、浪費人力成本等問題，可以實現一種管理模式解決多種發展問題的效果。

2.工作方式實。“八個一”工作機制調研和解決問題的方式多種多樣，我們鼓勵只要是能夠挖掘出問題根源的方法都是好方法，因此，我們醫院的調研方式包括院領導個人“四不兩直”調研、醫院黨委組團式現場查房、專題調研等，還打破常規在生活中進行調研，比如早中晚食堂用餐、打球運動、外出活動、日常談心等都成為調研的方式方法，這也成為我們發現挖掘問題根源的有力方式。

3.解決效果好。解決問題的方法也有力有效，我們解決問題始終堅持以病友為中心、以醫院發展大局為考慮的基本原則，對于能現場解決的問題堅決現場解決，做到問題不過夜；對于不能現場解決的問題，職能科室現場立下軍令狀，明確具體時間節點，限期幫助臨床科室解決；對于職能科室不能解決的問題，明確牽頭院領導，領導班子成員集體討論解決，確保一線反饋的問題事事有回音、件件有著落。

第三，形成了可復制推廣的工作經驗。我們醫院是一家全國三級公立醫院績效考核排名100名左右的中醫醫院，干部職工2000余名，一年門診人次80多萬，急診人次8萬多，出院人次6萬多，當前正處于醫院粗放式發展向精細化發展轉型階段，處于由量的積累向質的飛躍階段，是全國大多數公立醫院發展的縮影。我們醫院之所以建立并成功踐行“八個一”分片包干工作機制，黨委堅強領導是核心。我們通過踐行“八個一”工作機制，得出了幾點經驗做法。

1.黨的領導是核心。黨的領導必須貫徹到醫院發展的方方面面，聯系一個支部便是抓實黨的領導的重要體現，在抓實支部建設過程中充分激發黨支部的政治把關功能，推動支部參與科室業務發展、人才引進、薪酬分配、干部考察、職稱職級晉升、評先評優、設備配置等重大問題決策議事工作，因此，醫院管理必須把黨的領導放在首位，必須把黨的領導融入到醫院管理的方方面面，而支部建設便是強化黨的領導的有力抓手。

2.壓實責任是關鍵。我之所以萌生“八個一”概念，力推“八個一”工作機制，原因在于我們之前的工作抓得不實、落實不到位，有的院領導習慣當甩手掌柜或“二傳手”，為了進一步發揮院領導示范帶頭作用，壓實工作責任，我們通過建立機制的形式，讓責任放在陽光下“炙烤”，倒逼工作落實。因此，在醫院管理過程中，必須十分明確院領導的責任，通過量化的指標、實際解決了多少問題、人民群眾的口碑衡量院領導以及相關職能部門的能力。

3.聯系群眾是根本。大興調查研究是中國共產黨最有效的工作方式之一，我們“八個一”機制始終堅持貼近群眾和一線的原則，從多種角度進行調研，采取的調研方式新、調研內容新，有效解決了許多人民群眾關心的老問題和新問題。作為公立醫院，只有站在病友和員工的角度去反思總結，解決他們的急難愁盼問題，才能贏得百姓點贊、社會認可。

總之，每家醫院都有自己的管理之道，“八個一”分片包干工作機制是我們醫院管理過程中形成的適合我們醫院發展的管理之道，它能夠有效壓實工作責任，解決實際遇到的困難，關鍵在于，能夠有效拉近管理者與一線員工的距離，讓管理者清晰看到醫院發展運行中的真實面貌。也寄希望于通過我的分享，讓醫院管理者產生共鳴，讓管理更高效，讓病友更受益，讓醫院高質量發展的步伐更堅定有力。