作者：健識(shí)君

來源：健識(shí)局

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2003年“非典”疫情期間，有一種藥品成為當(dāng)時(shí)的“時(shí)尚”。

因?yàn)閷?duì)SARS病毒的機(jī)理了解并不是很清晰，加之治療技術(shù)有限，民眾紛紛尋求身邊平?？杉暗乃幬?，希望能夠提高免疫力。兩種藥品一時(shí)被捧上“神壇”：一個(gè)是中藥板藍(lán)根，另一個(gè)是西藥維生素C泡騰片。

就在疫情焦灼的2003年3月，生產(chǎn)和銷售維生素C泡騰片“力度伸”的瑞士羅氏制藥做出了一個(gè)大膽的舉動(dòng)：將“力度伸”在浙江地區(qū)的銷售權(quán)交給了一家本土企業(yè)。

當(dāng)天的新聞發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)上，在喝完一杯酸酸的維生素C水之后，所有人都發(fā)出了這樣的疑問：如此熱門的產(chǎn)品，羅氏怎么會(huì)舍得交給別人來賣？

其實(shí)羅氏的想法很簡(jiǎn)單：“力度伸”面向的是廣大零售藥店，而羅氏的專長(zhǎng)是在醫(yī)院渠道。把銷售權(quán)交出去，羅氏反而能獲得便利： 不用安排大量銷售人員，同樣可以分享銷售收益。

這可能是改革開放以來，中國(guó)引發(fā)爭(zhēng)議最多的一次藥品“銷售外包”事件。在當(dāng)時(shí)國(guó)人的觀念里，企業(yè)辛辛苦苦做出的好產(chǎn)品，如果銷售不牢牢抓在自己手里，總覺得不踏實(shí)。

實(shí)際上，用雙贏的模式實(shí)現(xiàn)利益最大化，才是企業(yè)最應(yīng)該考慮的目標(biāo)。依靠第三方商業(yè)化平臺(tái)進(jìn)行藥品銷售的外包，這一理念最早從國(guó)外引進(jìn)，最初也是一批外資藥企更加接受和認(rèn)可。不過， 隨著我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)不斷地深入變革，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”成為被廣泛接受的觀點(diǎn)。

醫(yī)藥商業(yè)模式劇變

百洋提供解決之道

 

2月3日，上海西郊的龍柏飯店，不少人在草坪上焦急地等待著。頭頂起降虹橋機(jī)場(chǎng)的飛機(jī)發(fā)出轟鳴的噪音，他們竟是渾然不覺。

會(huì)場(chǎng)里正在舉行的，是國(guó)家組織的第四批藥品集中帶量采購(gòu)的報(bào)價(jià)。120多家生產(chǎn)企業(yè)、45款藥物、300多種不同品牌和規(guī)格的藥品，一張“申報(bào)信息一覽表”決定了哪些藥品能夠在未來兩年獲得穩(wěn)定的銷量。

同前幾次集采一樣，企業(yè)根據(jù)自身的條件，向國(guó)家醫(yī)保局報(bào)出自己能接受的最低價(jià)格。只要不超過醫(yī)保局規(guī)定的最高限價(jià)，每家企業(yè)都有機(jī)會(huì)。

不出意外地，青島百洋制藥的“鹽酸度洛西汀腸溶膠囊”成功中選，14粒一盒的價(jià)格降到了8.25元，平均每粒不到6毛錢。這款治療抑郁癥的藥物已經(jīng)是百洋制藥旗下第三款同時(shí)獲得中國(guó)國(guó)家藥監(jiān)局和美國(guó)FDA批準(zhǔn)上市的高端仿制藥物。

然而， 制藥只是百洋的部分業(yè)務(wù)，這家公司更大的優(yōu)勢(shì)，恰恰針對(duì)集采中沒能中標(biāo)的企業(yè)和品種。 他們?nèi)绾蚊鎸?duì)集采后的市場(chǎng)？ 百洋已經(jīng)規(guī)劃好了方向。

像安斯泰來的前列腺藥物“哈樂”，這是一個(gè)成熟的、過專利期的原研藥物。在第三輪國(guó)家集采中，安斯泰來策略性放棄了集采的醫(yī)院渠道。因?yàn)榘菜固﹣碚J(rèn)為自家品牌在市場(chǎng)存在既有用戶群，既然集采后患者不大可能在醫(yī)院買到，就可以轉(zhuǎn)向零售市場(chǎng)。“對(duì)于這種長(zhǎng)期重復(fù)使用的產(chǎn)品，會(huì)有長(zhǎng)尾效應(yīng)的。" 百洋醫(yī)藥董事長(zhǎng)付鋼透露，通過百洋，這個(gè)品種已在零售市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了巨大的提升。

國(guó)家醫(yī)保局組織的藥品價(jià)格談判和集中帶量采購(gòu)徹底改變了中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的商業(yè)模式。尤其是在今年1月16日，國(guó)務(wù)院明確集采將“常態(tài)化、制度化”之后，用量大、銷售額高的藥品陸續(xù)納入集采范疇，已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖虑椤?/span>

2月3日晚，國(guó)家醫(yī)保局披露了第四輪集采整體情況： 藥價(jià)平均降幅達(dá)到52%。 “砍掉一半以上的虛高價(jià)格”，成為四輪集采的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置。

在這樣的格局下，未進(jìn)入集采的企業(yè)自然銷售壓力巨大；即便進(jìn)了集采，藥企也很難躺贏： 一來，在中選省份之外，市場(chǎng)如何開拓成為難題；二來，企業(yè)不知道兩年的采購(gòu)周期之后，局面會(huì)變成怎樣。

2020年，上海等多個(gè)省市的患者買不到拜耳的糖尿病藥物“拜糖蘋”，引發(fā)社會(huì)熱議。“拜糖蘋”進(jìn)入第二輪國(guó)家集采后，上海并不是其中選省份，拜耳公司的銷售力量難以顧及，以至于產(chǎn)生了局部斷供的現(xiàn)象。

醫(yī)生、患者、藥店都急切需要解決這樣的難題。

 

面向創(chuàng)新市場(chǎng)

第三方商業(yè)外包如何助力

 

在美國(guó)，創(chuàng)新藥物研發(fā)有所謂的“VIC模式”，即科學(xué)家提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)，資本負(fù)責(zé)投資，各類外包機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。 在這一模式下，一款創(chuàng)新藥物可能只需要兩三個(gè)人的核心團(tuán)隊(duì)，就能實(shí)現(xiàn)開發(fā)和全球的商業(yè)化。

研發(fā)、生產(chǎn)和銷售皆能外包，這無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)制藥思維的挑戰(zhàn)。付鋼表示：“像國(guó)內(nèi)很多創(chuàng)新藥的基礎(chǔ)研發(fā)都在與藥明康德合作，到了臨床階段則會(huì)找泰格醫(yī)藥。”制藥前端外包已成常態(tài)，而凱萊英、合全藥業(yè)等中部生產(chǎn)外包企業(yè)也逐漸壯大， 末端的商業(yè)化平臺(tái)，卻一直未能形成勢(shì)力 。

事實(shí)上，讓主要精力投于研發(fā)的創(chuàng)新藥企布局大量銷售隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)來說并不是最優(yōu)選擇。然而現(xiàn)實(shí)中，由于創(chuàng)新藥獨(dú)特的療效和市場(chǎng)定位，其市場(chǎng)推廣需要專業(yè)精準(zhǔn)的營(yíng)銷能力，企業(yè)往往不得不自建隊(duì)伍，以保障產(chǎn)品的學(xué)術(shù)營(yíng)銷不走樣變形。

而另外一端，中國(guó)還有特殊的“過專利期原研藥”問題。這些品種多為外資藥企所有，長(zhǎng)期享受“超國(guó)民待遇”，價(jià)格遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)仿制藥。外資藥企依靠強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，投入巨額的費(fèi)用，才使這些原研藥的患者教育工作深入人心。

但隨著中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的整體重塑， 創(chuàng)新藥享受市場(chǎng)獨(dú)占期的時(shí)間越來越短，過專利期原研藥維持高價(jià)的可能性越來越低。 兩者都需要回答的同一個(gè)問題是：企業(yè)還如何維持大規(guī)模的銷售隊(duì)伍？

“不 能為了一兩輛車去造一條高速公路。” 這是付鋼很形象的比喻。對(duì)于國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥企來說，初創(chuàng)期品種少，從頭做商業(yè)化成本非常高，一些企業(yè)甚至通過代理其他品種銷售的方式“養(yǎng)隊(duì)伍”；而未進(jìn)入集采的外資原研藥，在院外市場(chǎng)需要不同的打法，這也不是以往的銷售力量能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。

百洋搭建的就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈下游的第三方商業(yè)化平臺(tái)，這是醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)。 在集采之外的院外市場(chǎng)，百洋有著深厚的積淀。

付鋼介紹：“很多品種沒進(jìn)醫(yī)保或者集采掉標(biāo)后，往往會(huì)選擇在藥店銷售。中國(guó)有40多萬(wàn)家藥店，我們覆蓋了30多萬(wàn)家，幾乎對(duì)每家藥店都打了標(biāo)簽。”

這就是百洋完整的全數(shù)據(jù)平臺(tái)，有藥店數(shù)據(jù)和醫(yī)院數(shù)據(jù)，平臺(tái)分析顯示，其中的539家特藥專業(yè)藥房，其腫瘤藥的銷售量占到中國(guó)所有藥店的80%。對(duì)于這些專業(yè)藥房，百洋詳盡掌握其與醫(yī)院的距離、專業(yè)服務(wù)能力評(píng)估，并且持續(xù)向這些藥店提供專業(yè)培訓(xùn)，將不同領(lǐng)域?qū)I(yè)特藥的屬性一一講解，督促藥店做好依從性解釋、患者服務(wù)等工作。

憑借這一整套第三方商業(yè)化服務(wù)體系， 百洋已和武田、西安楊森、安斯泰來、雅培、益普生等制藥巨頭達(dá)成合作，提供專業(yè)的全渠道商業(yè)化服務(wù)。

“讓第三方商業(yè)化平臺(tái)與第三方研發(fā)平臺(tái)藥明康德、第三方臨床觀察平臺(tái)泰格等企業(yè)一起在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)釋放價(jià)值”，這是百洋的目標(biāo)，也是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)未來必然要走向的階段。在這個(gè)過程中，轉(zhuǎn)型越早，獲益越大。

 

 

圖源：視覺中國(guó)

編：錦瑟