作者：健識君

來源：健識局

全文 2818 字，閱讀需 8分鐘

 

2003年“非典”疫情期間，有一種藥品成為當時的“時尚”。

因為對SARS病毒的機理了解并不是很清晰，加之治療技術有限，民眾紛紛尋求身邊平常可及的藥物，希望能夠提高免疫力。兩種藥品一時被捧上“神壇”：一個是中藥板藍根，另一個是西藥維生素C泡騰片。

就在疫情焦灼的2003年3月，生產和銷售維生素C泡騰片“力度伸”的瑞士羅氏制藥做出了一個大膽的舉動：將“力度伸”在浙江地區的銷售權交給了一家本土企業。

當天的新聞發布會現場上，在喝完一杯酸酸的維生素C水之后，所有人都發出了這樣的疑問：如此熱門的產品，羅氏怎么會舍得交給別人來賣？

其實羅氏的想法很簡單：“力度伸”面向的是廣大零售藥店，而羅氏的專長是在醫院渠道。把銷售權交出去，羅氏反而能獲得便利： 不用安排大量銷售人員，同樣可以分享銷售收益。

這可能是改革開放以來，中國引發爭議最多的一次藥品“銷售外包”事件。在當時國人的觀念里，企業辛辛苦苦做出的好產品，如果銷售不牢牢抓在自己手里，總覺得不踏實。

實際上，用雙贏的模式實現利益最大化，才是企業最應該考慮的目標。依靠第三方商業化平臺進行藥品銷售的外包，這一理念最早從國外引進，最初也是一批外資藥企更加接受和認可。不過， 隨著我國醫藥市場不斷地深入變革，“讓專業的人做專業的事”成為被廣泛接受的觀點。

醫藥商業模式劇變

百洋提供解決之道

 

2月3日，上海西郊的龍柏飯店，不少人在草坪上焦急地等待著。頭頂起降虹橋機場的飛機發出轟鳴的噪音，他們竟是渾然不覺。

會場里正在舉行的，是國家組織的第四批藥品集中帶量采購的報價。120多家生產企業、45款藥物、300多種不同品牌和規格的藥品，一張“申報信息一覽表”決定了哪些藥品能夠在未來兩年獲得穩定的銷量。

同前幾次集采一樣，企業根據自身的條件，向國家醫保局報出自己能接受的最低價格。只要不超過醫保局規定的最高限價，每家企業都有機會。

不出意外地，青島百洋制藥的“鹽酸度洛西汀腸溶膠囊”成功中選，14粒一盒的價格降到了8.25元，平均每粒不到6毛錢。這款治療抑郁癥的藥物已經是百洋制藥旗下第三款同時獲得中國國家藥監局和美國FDA批準上市的高端仿制藥物。

然而， 制藥只是百洋的部分業務，這家公司更大的優勢，恰恰針對集采中沒能中標的企業和品種。 他們如何面對集采后的市場？ 百洋已經規劃好了方向。

像安斯泰來的前列腺藥物“哈樂”，這是一個成熟的、過專利期的原研藥物。在第三輪國家集采中，安斯泰來策略性放棄了集采的醫院渠道。因為安斯泰來認為自家品牌在市場存在既有用戶群，既然集采后患者不大可能在醫院買到，就可以轉向零售市場。“對于這種長期重復使用的產品，會有長尾效應的。" 百洋醫藥董事長付鋼透露，通過百洋，這個品種已在零售市場實現了巨大的提升。

國家醫保局組織的藥品價格談判和集中帶量采購徹底改變了中國醫藥行業的商業模式。尤其是在今年1月16日，國務院明確集采將“常態化、制度化”之后，用量大、銷售額高的藥品陸續納入集采范疇，已經是板上釘釘的事情。

2月3日晚，國家醫保局披露了第四輪集采整體情況： 藥價平均降幅達到52%。 “砍掉一半以上的虛高價格”，成為四輪集采的標準設置。

在這樣的格局下，未進入集采的企業自然銷售壓力巨大；即便進了集采，藥企也很難躺贏： 一來，在中選省份之外，市場如何開拓成為難題；二來，企業不知道兩年的采購周期之后，局面會變成怎樣。

2020年，上海等多個省市的患者買不到拜耳的糖尿病藥物“拜糖蘋”，引發社會熱議。“拜糖蘋”進入第二輪國家集采后，上海并不是其中選省份，拜耳公司的銷售力量難以顧及，以至于產生了局部斷供的現象。

醫生、患者、藥店都急切需要解決這樣的難題。

 

面向創新市場

第三方商業外包如何助力

 

在美國，創新藥物研發有所謂的“VIC模式”，即科學家提供知識產權，資本負責投資，各類外包機構負責研發、生產和銷售。 在這一模式下，一款創新藥物可能只需要兩三個人的核心團隊，就能實現開發和全球的商業化。

研發、生產和銷售皆能外包，這無疑是對傳統制藥思維的挑戰。付鋼表示：“像國內很多創新藥的基礎研發都在與藥明康德合作，到了臨床階段則會找泰格醫藥。”制藥前端外包已成常態，而凱萊英、合全藥業等中部生產外包企業也逐漸壯大， 末端的商業化平臺，卻一直未能形成勢力 。

事實上，讓主要精力投于研發的創新藥企布局大量銷售隊伍，對企業來說并不是最優選擇。然而現實中，由于創新藥獨特的療效和市場定位，其市場推廣需要專業精準的營銷能力，企業往往不得不自建隊伍，以保障產品的學術營銷不走樣變形。

而另外一端，中國還有特殊的“過專利期原研藥”問題。這些品種多為外資藥企所有，長期享受“超國民待遇”，價格遠高于國內仿制藥。外資藥企依靠強大的銷售團隊，投入巨額的費用，才使這些原研藥的患者教育工作深入人心。

但隨著中國醫藥市場的整體重塑， 創新藥享受市場獨占期的時間越來越短，過專利期原研藥維持高價的可能性越來越低。 兩者都需要回答的同一個問題是：企業還如何維持大規模的銷售隊伍？

“不 能為了一兩輛車去造一條高速公路。” 這是付鋼很形象的比喻。對于國內創新藥企來說，初創期品種少，從頭做商業化成本非常高，一些企業甚至通過代理其他品種銷售的方式“養隊伍”；而未進入集采的外資原研藥，在院外市場需要不同的打法，這也不是以往的銷售力量能在短期內實現的。

百洋搭建的就是一個產業鏈下游的第三方商業化平臺，這是醫藥行業專業化分工的必然趨勢。 在集采之外的院外市場，百洋有著深厚的積淀。

付鋼介紹：“很多品種沒進醫保或者集采掉標后，往往會選擇在藥店銷售。中國有40多萬家藥店，我們覆蓋了30多萬家，幾乎對每家藥店都打了標簽。”

這就是百洋完整的全數據平臺，有藥店數據和醫院數據，平臺分析顯示，其中的539家特藥專業藥房，其腫瘤藥的銷售量占到中國所有藥店的80%。對于這些專業藥房，百洋詳盡掌握其與醫院的距離、專業服務能力評估，并且持續向這些藥店提供專業培訓，將不同領域專業特藥的屬性一一講解，督促藥店做好依從性解釋、患者服務等工作。

憑借這一整套第三方商業化服務體系， 百洋已和武田、西安楊森、安斯泰來、雅培、益普生等制藥巨頭達成合作，提供專業的全渠道商業化服務。

“讓第三方商業化平臺與第三方研發平臺藥明康德、第三方臨床觀察平臺泰格等企業一起在產業鏈不同環節釋放價值”，這是百洋的目標，也是中國醫藥行業未來必然要走向的階段。在這個過程中，轉型越早，獲益越大。

 

 

圖源：視覺中國

編：錦瑟