在《傳統藥企的互聯網轉型：線下發展25年后，全面擁抱互聯網醫院》中，動脈網對施強醫藥這家在線下發展長達25年的藥企發展路徑進行了探討，指出其通過全面擁抱互聯網醫院實現著互聯網轉型。后續，動脈網也將持續撰文分析其打造的以男科專科服務為特色的施強互聯網醫院建設有何不同？施強醫藥自主研發的“茴茴健康”移動診療平臺又解決了線上診療的哪些痛點？
在本文中，我們試圖探討施強醫藥在轉型過程中做出了哪些改變？它是如何發力創新業務的？背后的邏輯又是怎樣的？
在經歷著“4+7帶量采購”等藥品政策對行業的沖擊后，傳統藥企紛紛展開了探索與轉型。對藥企來說，這幾乎關系生死存亡。而“4+7帶量采購”矛頭直指藥企與醫院進行“二次議價”的灰色空間，大量藥企均需對原有營銷模式進行變革，從帶金銷售模式這一灰色地帶走出逐步轉向學術化銷售模式。
對于集研發、生產、銷售于一體的醫藥企業——施強醫藥來說，在降低藥品價格和利潤空間這一大的背景趨勢下，同樣面臨著轉型的問題：相比同行快上半拍的施強醫藥，需要進一步實現醫藥代表銷售合規的同時，促使醫藥代表從現有的學術推廣逐步轉向數字化營銷，找到成長的第二曲線。
在這一過程中，我們也看到了傳統藥企面臨的挑戰，以及對轉型所做的思考。

從學術化銷售轉向數字化營銷

相比其他小型藥企，施強醫藥的優勢是明顯的：鮮有藥企能夠實現自費藥品單品銷售額10億的突破，但施強醫藥通過自身主打產品復方玄駒膠囊做到了。而這得益于其在男科領域長達25年的深耕。
但產品品類的局限，使得其無法像其他大型藥企一樣實現銷售額的進一步增長。實際上，產品品類的局限，并非是施強醫藥需要首先解決的問題。
深耕醫藥行業的企業，很早便意識到了懸在頭頂隨時可能落下的“達摩克里斯之劍”：即便是銷售額破百億的藥企，也不得不面臨同樣的難題。一道不許僭越的紅線擺在它們的面前，無論是出于藥企默認還是出于監管不到位的醫藥代表帶金銷售將成為企業身后的定時炸彈。企業試圖長久生存，就必須從帶金銷售模式中走出。
施強醫藥很早便意識到了職業陽光化的問題，積極推動著醫藥代表走上學術化推廣的道路。在帶量采購的背景下，是像進入帶量采購名單的藥企一樣，裁減壓縮線下銷售團隊，進一步減少線下潛在風險還是采用其他更為合理的方式予以解決？施強集團創始人虞陸平無疑選擇了后者：在保留線下占據優勢的醫藥代表同時，積極尋求職業陽光化解決方案。
2018年，陸續出臺的互聯網醫療政策，讓施強醫藥找到了解決問題的答案：通過建設互聯網醫院，從企業內部迫使醫藥代表進一步轉變，進一步推動學術化銷售同時，逐步轉向數字化營銷——通過更好地服務醫生群體，使患者受益。
對于施強醫藥來說，解決完首要問題后，其他問題也隨之迎刃而解。

線上線下雙線聯動：整合資源，實現閉環服務

在施強醫藥轉型過程中，可以清晰地看到兩條路徑：在線上，施強醫藥打造了茴茴健康平臺以及以此為依托的互聯網醫院；在線下，施強醫藥發力科研、生產，在進行科研合作的同時，預期圍繞各科室共7條產品線生產藥品。兩條路徑又相互依存，通過對線下資源的整合，施強醫藥逐步實現了醫、藥、患、康復的閉環服務。

>>>>線上：聚合醫患雙方，滿足用戶需求

籌建互聯網醫院并不輕松。早在2008年，施強醫藥就在進行互聯網轉型思考。但是彼時互聯網醫療相關政策尚未出臺，現存的互聯網醫療企業，在那時也更集中于輕問診。政策的限制，使得醫+藥的商業模式并未走通。男科的特殊性也使其多方受阻。施強醫藥不得不暫時擱置互聯網醫療計劃。
實際上，即便是2015年，以微醫為代表打造的互聯網醫院，仍舊處于早期探索階段。在微醫通過APP將在線復診、遠程會診、電子處方與線下醫院結合起來，并在烏鎮落地互聯網醫院后，微醫創始人廖杰遠甚至曾在公開演講場合表示，其面臨與現行醫療監管領域法律沖突的困境。
曙光的出現是在2018年7月。互聯網診療、互聯網醫院、遠程醫療服務的三份管理辦法和規范出臺，使得互聯網醫療的發展有據可循。施強醫藥也在這一時期快速跟進，綜合考量各項政策因素后，將其首家互聯網醫院建設地點選定在了海南——這里的配套設施更為完善，稅收政策也更為利好企業的發展。施強醫藥幾乎也是第一批前往海南開設互聯網醫院的企業之一。

隨后，施強醫藥與浙江省杭州市桐廬縣政府達成合作，在桐廬開設了其第二家互聯網醫院。2019年9月、2020年7月，施強醫藥相繼取得了海南施強互聯網醫院牌照、桐廬施強互聯網醫院牌照。

桐廬施強互聯網醫院線下實體醫院

打造互聯網醫院是為了解決生存問題，但如何打造則關系到未來的發展。最終呈現的以男科專科為特色的施強互聯網醫院，其實是綜合利用施強醫藥自身優勢的結果：過去二十多年對男科專科的深耕，使得施強醫藥手中握有大量男科醫生資源。施強醫藥上線互聯網醫院后，通過醫生快速上線，可以再造線上醫生資源池。

相比以往，施強醫藥可以更直接觸達醫生。隨著線上男科專科醫生資源池的積聚，這也將進一步拓寬施強醫藥的護城河。此外，男科單品銷售額能夠過十億的復方玄駒膠囊也很難找到同類競品。想要在短時間內成功復制這一模式，無疑十分困難。

事實也證明了保留線下銷售渠道方式的正確性，施強互聯網醫院上線醫生數量迅速達到2萬余名，活躍醫生用戶數更是達到近8000人。
互聯網醫院的建設發展，也進一步釋放了施強醫藥線下醫藥代表的潛力。在以往，施強醫藥的2000余名醫藥代表，需要將時間、精力放在以復方玄駒膠囊為主打的藥品推廣上。如今的互聯網醫院建設，將進一步促成醫藥代表由學術推廣走向藥品數字化營銷，并參與到醫療環節過程中，進一步減輕醫生負擔。互聯網醫院在幫助施強醫藥代表賦能醫藥市場的同時，進一步實現著職能升級，反哺施強醫藥的團隊。

而醫生則能夠通過為患者提供醫療服務，合理地獲取報酬并繳納稅收，進一步實現職業陽光化。患者在使用互聯網醫療平臺時，往往有著獲取處方藥品的需求，互聯網醫院的醫院終端平臺在滿足這一需求時，往往需要采購各類藥品，這也解決了施強醫藥藥品品類局限的問題。在積聚大量患者需求后，也使得其可以代理以往未曾涉足的歐美等國家的藥品。
而作為提供施強互聯網醫院服務的載體，由施強醫藥一手打造的茴茴健康平臺，在后期將扮演更為重要的角色，比如作為男科大數據資源平臺、提供男科醫生視角下的規范化培訓、進行真實世界研究等。而茴茴健康平臺的這些能力恰巧也回應了中國工程院院士王琦教授在公開場合發表的關于男科專科學科建設痛點難題的見解。
施強醫藥也計劃進一步開放茴茴健康平臺給第三方醫院。在第三方醫院入駐茴茴健康平臺的情形下，茴茴健康平臺試圖進一步為醫患雙方賦能，提供患者教育和醫生培訓等服務，進一步滿足用戶需求。

>>>>線下：拓充多條產品線，打造多款產品

產品品類局限是束縛施強醫藥營收從數十億走向數百億的問題所在。施強醫藥很早就意識到了這一問題，并投入了時間、金錢在創新藥品的生產研發上。但是產品研發不盡如人意：其中一款治療脂肪肝的產品，研發數十年后，目前仍出于三期臨床階段。
實際上，這并非是施強醫藥一家藥企所獨有的問題。幾乎所有藥企都有著追求產品高定價和長生命周期的訴求。以往為了實現這一訴求，藥企通常會傾向于研發獨家劑型、規格，并在產品營銷上下足功夫。
但隨著帶量采購模式的興起，政策層面的以量換價促使仿制藥品等進一步降價。藥企想要維持產品線的總體高定價和產品更長的生命周期，只能通過不斷推陳出新以及極具規模效益的成本優勢，才可能實現。施強醫藥看到了問題所在。
在產品研發方面，施強醫藥選擇了自研和與國內著名研發機構合作雙管齊下的方式。施強醫藥表示，目前其有5個化藥品種、3個中藥品種、3個中藥保健品項目正在研發當中。其中，中藥項目據其透露為國內獨家品種。意識到研發重要性的施強醫藥，也表示將在后續組建百人研發團隊，加強中醫藥經典名方及創新產品的研發。

在產品生產方面，施強醫藥計劃圍繞泌外男科、消化內科、婦科、骨科、心腦血管科、肝膽科、皮膚性病科等7條產品線進行開發生產，其計劃每條產品線開發5個品種，保證公司整體產品數量達到30余種。

施強醫藥生產車間

實際上，讓施強醫藥重視發展線下，除了帶量采購模式帶來的沖擊，也與互聯網醫院的建設有著十分緊密的關聯。可以預見的是隨著其打造的施強互聯網醫院患者數量增長，將帶來各類藥品使用需求的增長，這也促使施強醫藥進一步重視仿制藥品的生產。
在施強醫藥的規劃中，其預計采用購買-仿制策略：首先，其會滿足用戶需求，采購醫生所需藥物，完善互聯網醫院醫藥鏈條。其次，在對藥物進行仿制時，其會根據互聯網醫院的實際需求選擇合作模式或仿制模式。
除了對西藥的仿制，施強醫藥也嘗試在中藥方面有所拓展。目前，其正在與江陰天江進行合作實現中藥配方顆粒生產。當上線施強互聯網醫院的中醫開出處方后，施強醫藥將通過施強互聯網醫院為患者配送與江陰天江合作的中藥配方顆粒。后期，施強醫藥也計劃深耕配方顆粒制造生產技術。

發揮既有優勢，布局創新業務

實際上，在近些年因一致性評價、帶量采購、零加成等等政策推動下，藥品降價進一步壓縮了藥企利潤空間，倒逼藥企加大創新力度。藥企本身不得不提升自我認知、重塑發展戰略，并調整發展脈絡。
藥企競爭激烈的當下，不乏大型藥企混改、IPO無果被收購、上市藥企賣房補血等現象。在2020年，我們也看到大量醫藥代表或者醫生因職業合規化問題受到懲處。在藥企轉型的今天，我們或許可以看到三種趨勢：醫藥代表職業合規化；布局線上、線下，雙向聯動發展；發揮仿制藥的規模化優勢，同時布局創新產品研發獲取利潤等。
在轉型過程中，施強醫藥恰好踩在了發力互聯網醫院建設的時間節點上，以互聯網醫院為始點，布局創新業務，并形成了較強的業務關聯邏輯。但這可能才剛剛開始。在藥企數字化轉型的今天，通過數字化賦能患者及大眾、加速醫藥研發、保護醫療信息安全、優化從業人員體驗等方面，傳統藥企要做的還很多。