▍來源/思齊俱樂部

▍作者/Felix Yao

大批藥企，將迎架構調整

醫療體制改革逐步深入且趨于穩定，醫保藥品目錄調整、國家藥品集中采購、基本藥物目錄調整規則逐步明確，政策之間聯動增加，促使醫藥市場競爭格局發生變化，創新藥企業異軍突起，仿創結合藥企大浪淘沙，而傳統仿制藥企業則舉步維艱。

中國醫藥工業的特色就是仿制，企業賴以生存于仿制藥銷售。無奈，醫改加速，致使諸多藥企戰略轉身不及時，造成困境。制藥網數據顯示，今年以來，已有十余家醫藥企業宣告破產，如重慶天生制藥有限公司等。

破產原因諸如資金鏈斷裂；有債務問題；員工糾紛，被法院列入黑名單；很大一部分都是因為企業戰略失當，導致經營難以為繼。

仿制藥企業面臨的窘境

1、企業戰略不明確

著名仿制藥企業T司戰略失當，核心產品失控，被列為極易破產企業名單。該分析使用了來自信貸風險監控公司CreditRiskMonitor的數據，該公司使用FRISK評級來計算公司破產的可能性，該評級指標基于諸如信用機構評級、股票波動率、財務比率、眾包用戶數據等多個因素，其中T司被列為極易破產公司之首位。

可見，戰略失當對仿制藥企業影響極大，全球仿制藥老大也難逃一劫。

 

2、創新藥銷售占比低

按照創新藥和仿制藥銷售比重分類，目前中國藥企主要為傳統創新藥企業，新型創新藥企業和仿創結合藥企。

傳統創新藥企一般以外資藥企居多，經歷百年歷史，類似輝瑞、諾華等；

新型創新藥企主要為本土創新藥企業，創立時間不久，商業化程度不高，例如信達生物等。

仿創結合藥企目前占一大部分，企業尚未完成戰略轉型，仿制藥銷售收入占總體營收比例較高，而創新藥還尚未真正發力。

仿創結合藥企目前最為艱難，受政策影響和創新藥研發進程緩慢等因素制約，處于前有狼，后有虎，夾到中間，相當難受。這一類藥企寄希望通過架構變革增加競爭力，促進營收的需求最大。

3、創新藥管線布局不合理

過去，大部分仿創結合藥企第一代領導人成功完成原始積累，以營利為導向，以市場為需求，以市場容量為參照，關注盈利速度，在較短時間內打造過十億大品種。

這些企業不需要像傳統創新藥企（外企）一樣，進行研發管線布局，或進行長期研發管線研究分析，最終會出現很多仿創結合企業管線上產品寥寥無幾，很難形成合力。

仿創結合藥企如果沒有競爭力的創新藥研發管線，那么組織架構，營銷能力，渠道實力等因素對企業營收影響甚多。

仿創結合藥企組織變革五大考慮因素

作為藥企領導者在進行組織架構變革過程中應該考慮如下因素：

1、三化是趨勢。

醫療體制改革對藥企運營造成挑戰，制藥企業組織架構變革呈現專業化、偏平化、效益化趨勢。

專業化確保企業保持行業競爭力，偏平化加速企業應變政策環境變化，效益化確保目標實現且低成本考量。

例如，兩年前，輝瑞七人以下帶人經理均調整為業務貢獻者；又如諾華腫瘤市場總監帶高級經理，取消市場經理職級，既偏平又節約成本。

2、縱橫相交形成產品線矩陣。

明確企業治療領域特色及定位，縱向建立梯度分布的企業產品線梯隊，橫向形成創新藥、獨家品種、仿制藥、中藥矩陣。

然后，力爭通過幾年時間，打造一款20億爆款領軍品種，幾個10億大品種，多個5億常規品種和數十個過1億的潛力品種。例如，正大天晴產品線梯度矩陣，持續涌現現金牛產品。

3、未來競爭是管線競爭。

成功的管線研發戰略助藥企致勝十年乃至更長。優先考慮企業未來管線創新品種銷售模式，考慮管線產品與企業現有治療領域特色結合，鞏固企業治療領域優勢地位，為管線新品上市奠定基礎。

例如全球TOP5藥企（全球管線）均專注于腫瘤、免疫等未被攻克疾病治療領域，從輝瑞產品管線可以看到，不斷加強腫瘤、免疫管線投入。

4、數字化紅利仍在冰山下。

除了管線競爭，數字化營銷亦是趨勢，提前布局數字化營銷多渠道，搶占醫藥數字化政策紅利。

例如恩華入股“好心情”，后續獲得更大融資，同時啟動企業自創麻醉數字化營銷平臺-“醫華”。

5、變是為贏。

穩健變革，幫助企業業務成長，根本性變革對企業帶來消極影響。考慮業務穩定增長的基礎上，進行組織架構變革，符合醫藥企業競爭需求。例如輝瑞每兩年進行一次組織架構變化，幫助其釋放組織活力，但是抗感染、心血管等優勢領域保持相對穩定。

仿創結合企業組織架構變革方向

藥企組織架構變化涉及方方面面，企業需要結合自身優勢、治療領域產品組合、營銷實力以及人員能力等多種因素，綜合考慮不同組織架構對企業業務積極推進。對于企業經營模式，大體為以下兩種：

1、以招商為核心企業：

“變革中前進”是這一類企業的顯著特點，招商優勢非常突出，仿制藥尚未形成一定規模。而招商要突出渠道優勢，弱化市場功能，對招商產品學術支持即可。

而企業的創新藥成立獨立業務部門，按照創新藥推廣模式進行布局，這一變革已經有成功案例，三生制藥在創新藥業務部設置方面就卓有成效。

2、直營業務為核心企業：

對于直營業務為主的仿創結合藥企，由于部分創新藥商業化，既往有一定的直營基礎，在設置企業組織結構過程中比較重視突出治療領域優勢，形成一定的品牌效應。

以創新藥為推廣核心，帶動仿制藥形成一定治療格局。目前國內幾個頭部大企業均完成了組織變革。

 

無論企業架構如何變革，都要把人的因素，放在首位。對于核心管理崗位，人才是保證架構釋放積極效能的有力保障，一旦缺失人的因素，將降低組織架構變革成功幾率。

此外，也要考慮在組織變革中被動選擇的員工，對這一類員工的妥善安置，也將彰顯企業以人為本的精神。

年底到了，藥企何去何從？