▍來源/思齊俱樂部

▍作者/棟哥

《醫藥代表備案制》看似邁出的一小步，其中濃縮著藥企頂層設計的經營理念、戰略戰術等布局，必將撬動藥企實現真正的價值回歸。

醫藥代表，作為制藥企業營銷鏈條的“最后一公里”，起著至關重要的作用。正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，醫藥代表既創造了藥企的財富，也背負起各種偏見導致的不該承受的罵名……

終于《醫藥代表備案制》（以下簡稱《備案制》）經過兩輪征詢意見即將正式施行，可喜之處在于出臺了醫藥代表這一基層職業的執業規范，可大家還是高興不起來，感覺《備案制》離我們那么近，又那么遠。

表面看，《醫藥代表備案制》好像僅僅是對醫藥代表日常行為的一種規范，實質上它將是撬動制藥企業價值回歸的關鍵“杠桿”，也是配合醫療機構實施“精準治療、精準支付”的另一砝碼。

為什么這么說？《備案制》真的可以產生如此重要的“鯰魚效應”嗎？

《醫藥代表備案制》是制藥企業的大勢所趨

毫無疑問，“帶量采購”這一招采模式通過國家集中、地方自主地大范圍推進，將直接導致眾多藥企生存消亡，頂層結構發生顛覆式的調整已成定局。既然上層建筑的搭建都在重構，作為終末環節的醫藥代表豈有不變的道理？

1、藥品品類結構的變化：

從“仿制藥大國”走向“創新藥強國”不僅是國家意志，也是“帶量采購”不斷推行的必然結果。仿制藥終將質優價廉，也符合國際慣例。但對于以仿制藥起家發展的4000多家國內制藥企業而言，不啻于當頭一棒。

創新藥、專利型仿制藥、機會性仿制藥將成為下一個時代的主流產品，外企憑借強大的研發能力無疑獨得先機，國內藥企誰能盡快轉型，誰就將分得一杯羹。

在此先決條件下，馬上面臨的問題就是醫藥代表的去留問題：18萬個仿制藥都需要做“學術推廣”嗎？未來的推廣隊伍規模需要300萬之眾嗎？有多少藥企是需要醫藥代表去備案進行專業推廣的呢？

2、藥企間必將兼并重組：

美國不到10家著名藥企支撐起全球半壁江山，日本300多家藥企也足夠滿足市場需求，那國內4000家藥企該何去何從呢？

藥品品類數量的減少，帶量采購引發的零和博弈，大魚吃小魚、小魚吃蝦米這樣藥企間的兼并重組也就不斷重演，預估國內制藥企業最終定格在1000家左右足夠。

美國有醫藥代表12萬人，日本大約6萬人，按照等同市場規模計算，我國需要備案醫藥代表10萬人足矣，競爭之殘酷可想而知。

3、營銷費用的管控收緊：

居高不下的營銷費用占比一直以來被多方詬病，其中絕大部分的份額被用作了利益輸出。

隨著藥品價格機制形成趨向合理、空間利潤被多重因素擠壓，養多少醫藥代表是合理成本支出，用多少錢去完成規定學術動作，藥企一定會精打細算起來。那種“花錢如流水”的時代已經一去不復返。

《醫藥代表備案制》是醫療機構的必然選擇

取消“以藥養醫”、“醫藥分家”、“零差率”倒逼醫療機構不得不放棄從藥品差價中謀利的途徑。DRGs、DIP等一系列醫保支付制度改革，使得醫療行為也不得不走向精打細算的時代。

1、醫療機構需要使用性價比更高的治療手段：

藥品從醫療機構的盈利工具轉變為成本單元后，如何在茫茫品類中選擇出性價比最優的治療方案？

最簡單的方式，就是各家藥企亮出自己的“底牌”，擇優而取。如果作為藥企代表的醫藥代表，缺乏專業知識、缺少競品分析、缺欠呈現能力，結局可想而知。因此，醫療機構需要專業性的醫藥代表。

2、醫生需要帶來更多臨床獲益的醫藥代表：

臨床醫生一方面要接受來自院方“合理用藥”的績效考核，一方面還要接受“合理使用醫保資金”DRG、DIP等支付方式的雙重考驗，面對著職業生涯和利益利誘的兩面選擇，顯然前者更重要。

因此，在治療藥物的選擇上，醫生的隨意性將受到極大的限制，此時，既要注重藥物的療效和安全性，又要注重藥物經濟性成為醫生的新需求，此時帶來更多臨床獲益的醫藥代表才是最受醫生歡迎的人。

《醫藥代表備案制》是營銷變革的撬動關鍵

醫藥營銷環境潛移默化的改變，最終導致了醫藥營銷模式的變革。而將新的營銷模式真正落地實現的，必將是那些日夜奮戰在一線的醫藥代表。

1、營銷驅動方式的改變：

外部環境的種種措施都是在不斷降低藥品不合理的利潤空間，將營銷驅動由“利益驅動”向著“專業驅動”轉變。《醫藥代表備案制》恰恰是這種驅動方式轉變的行為規范。

2、營銷合規壓力的改變：

驅動方式的轉變，不是讓你在“講課費”、“學術會議”、“臨床觀察”上做文章換湯不換藥。

《醫藥代表備案制》第一次將代表個人行為與企業主體責任緊密聯系在一起，“反商業賄賂法”、“行業糾風和信用制度”又加上一道道緊箍咒。合規不再是“表面合規”，而是真實的“行為合規”。

3、營銷組織結構的改變：

《醫藥代表備案制》逼迫藥企由只負責生產不負責銷售，轉變為從生產質量到醫藥代表行為規范的全流程、全環節的全程負責制，必然會帶來營銷組織結構的大調整。

外企的自營團隊模式不見得可以完整復制，但這也是能夠做到全程監管的最佳模式，可以預見，藥企的自營模式將越來越多，陳舊的代理模式將不斷減少，新型緊密合作型的代理模式將茁壯成長。

4、營銷盈利方式的改變：

隨著醫藥代表人數的減少、專業素質的提高，盈利模式也將隨之改變。現在很多代表靠著幾個科室、一家醫院，唯“銷量”取勝，就能養活自己的局面也將徹底改觀。

除了專業素養的基本要求，醫藥代表需要負責10家醫院甚至整個地區，除等級醫院外，需要深入到各級公立醫院甚至基層社區，開拓更加廣闊的市場，才能維持現有的收入水平。以前那種“躺著就能掙錢”的盈利模式是不是也太過于“簡單粗暴”了？

寫在最后：

藥企價值的評判是多元化的，研發創新藥是藥企的本分，生產質優價廉的藥品也是藥企的本分。同樣，促進臨床合理使用治療藥物、減輕國家和患者支付負擔依然是藥企的本分。賺取合理利潤后再回報社會、造福病患，而不應為掠取更多財富去不擇手段更是藥企的本分。

千里之行始于足下，《醫藥代表備案制》看似邁出的一小步，其中濃縮著藥企頂層設計的經營理念、戰略戰術等布局，必將撬動藥企實現真正的價值回歸。