授權作者/左華

武漢大學MBA，1999年參加工作，先后供職于中美華東，賽諾菲-安萬特，西安楊森、齊魯制藥等企業，歷任銷售代表，銷售主管，銷售經理，KA經理、銷售總監及培訓總監等崗位，始終專注于處方藥醫院營銷，曾經獲得過賽諾菲-安萬特公司2005年度全球銷售冠軍。目前是一名醫院管理咨詢顧問，專注推動醫院管理現代化，尤其是基于RBRVS的醫院全面績效體系咨詢項目的落地實施。

醫院提供的醫療服務，是一種比較特殊的經營行為，我們看經營的本質是效率，用最少的錢達到最好的效果，醫療服務很難標準化，醫療服務的提供者是人，醫療服務的接受者也是人，在這個過程中，醫療的本質是科學加人文。很多醫療服務提供的內容在醫療模式上是成立的，但是在商業模式上不一定成立，比如新生兒科，醫療模式是合適，他要幫助新生兒去解決很多問題，但是放在商業模式上看，你要去準備很多的設備，很多的人，但你不能指望有那么多不好的孩子過來，如果多了，那可能是上游出了問題。很多目前國內的醫療機構他是純粹最求商業模式，在醫療模式上是不合理的，是過度診斷，過度醫療，過度手術。當然不能沒有商業模式，就是說你得講效率，講效益，所以我們得分工合治。

臨床科主任如何平衡他的三個角色：技術者，經營者和管理者，我們醫藥企業過去主要圍繞這臨床科主任的技術者的角色開展工作，我把這些工作統統叫做臨床服務，DRG的推行，臨床科主任經營和管理壓力陡然增加，得考慮科室的病組盈虧，病種的選擇等，圍繞著臨床科主任經營和管理角色的拜訪，以及產生的相關服務工作，我把它定義為非臨床服務。臨床科主任對于技術和學術的追求是不需要我們去推動的，他出于職稱評審，患者服務的要求，會持續主動的去提升，而對于經營管理的問題是能不考慮就不考慮，最好能夠應付過去，我們的科主任都沒有學習過專門的經營管理課程。我們大多數的臨床醫生其實很聰明，但另外一方面又很傻，除了臨床專業知識，其他都不懂的，他們非常簡單，就是看病，做手術，你講這么多商業道理他是不明白的，你讓他做經營管理腦子轉不過來。同時我覺得讓醫生算賬，做分析是浪費，所以要各歸其位，專業人做專業事，希望愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝。

DRG支付改革下臨床科室會面臨巨大的壓力，我們會根據DRG的相關考核指標對臨床科室進行排名，基于科室CMI值和病組的盈虧情況我們會把科室分為四類，實力科室、潛力科室、低效科室和問題科室，不同類型的科室醫院層面會采取不同的管理策略。

實力科室是指該科室的CMI值在地區平均水平以上，病組成本分析為盈余，這樣的科室我們會著力打造成重點學科；潛力科室是指該科室的CMI值在地區平均水平以下，病組成本分析為盈余，該科室我們通過優化病組結構，提升醫療技術水平；低效科室該科室的CMI值在地區平均水平以上，病組成本分析為虧損，我們通過病組成本分析與控制，提升成本控制能力；問題科室該科室的CMI值在地區平均水平以下，病組成本分析為虧損，對于這樣的科室我們第一優先級為通過病組成本分析與控制，提升成本控制能力；第二優先級為通過優化病組結構，提升醫療技術水平。

作為DRG項目專員要學會分析我們企業產品的目標科室的類型，結合醫院對該科室的考核要求，通過與臨床科主任基于DRG下科室經營管理的具體問題，深入溝通和持續對話，找出我們企業能夠與該科室戰略合作的點，提出相應的DRG非臨床服務項目方案，落實下去，實現與科室的長期合作。下面我們以某大型三甲醫院骨科主任的拜訪為例，來具體剖析一下如何進行拜訪。

先給大家簡單介紹一下該科室的背景，目前科室設置了三個專業組：脊柱外科、關節外科、骨腫瘤外科，現有高級職稱專家22人，中級職稱者6人，其中博士生導師2人，擁有3個國際標準的現代化病房，開放床位82張，手術量1000臺每月。配備骨科專用的超凈層流手術室和層流手術室，包括術中導航系統、神經電生理監測儀、C型臂透視機、椎間孔鏡、關節鏡和骨動力系統等先進的手術配套設施;以及雙能X線骨密度儀、超聲骨密度儀、肌骨超聲系統，雙下肢循環驅動儀和激光治療儀等相應診斷治療配套設施。

在客戶熟悉的基礎上才有可能開始深入交談，忌“交淺言深”，公司產品以前月銷量8000支，占了你區域銷量的1/3。去年產品進入了4+7目錄，實行帶量采購后，科室月銷量下降到不到1000支。目前手術麻醉類有地佐辛，阿片類，負責該醫院的醫藥代表堅持不了，因為科里老師反饋，你們學術支持太少了，所以量就下來了，上月他離職了，作為經理的你壓力也很大，你想盡快拜訪一下科室李主任，期望以DRG話題作為突破口，達成與科室的戰略合作。

左華：李主任，您好

李主任：你好，小左，今天來有什么事情啊

左華：主任您好，不知道咱們醫院是否實行DRG支付改革

李主任：實行了，你也關注這方面啊

左華：是的啊，主任，這個對醫院和科室的運營管理有非常大的影響，最終一定也會影響到我們醫藥企業，所以我們必須了解啊

李主任：看不出，你們廠家還緊跟潮流啊

左華：謝謝主任夸獎，主任，不知道具體到咱們骨科DRG付費的推行，對我們科室運營有沒有什么影響？

李主任：有啊，看來你真關注了啊，醫院進行科室的排名，從RW值，DRG組數，CMI值，時間消耗指數，費用消耗指數等多方面進行考核，很是令人頭疼啊

左華：主任，我這里有一份其他醫院實行DRG管理對科室進行績效考核的表格，您看看和咱們醫院有什么不同的嗎，咱們更看重哪些指標。（出示準備好的醫院對于科室績效考核表格）

李主任：嗯，大致差不多，我們醫院這些指標也都考核，看來你還了解不少，來坐下聊，小左。

左華：好的，謝謝主任。主任，您現在科里主要關注哪些指標呢。

李主任：目前主要關注科里每月的入組率，CMI值的大小，DRG組數等，但是這其中我也感受疑惑的是，DRG的推行會影響我們新技術新項目的開展，哎，都是一堆事啊。

左華：主任，確實能理解您，既要考慮病人管理，還要考慮科室運轉。DRG未來會是您進行科室經營管理的一個好工具，說到這里，不知道您目前科里執行DRG管理挑戰有哪些呢？我跟您合作這么多年，我看能不能協助您做點什么事情啊。

李主任：當然可以啊，你們可以幫我當然是好事啊，你看你們能做什么呢。

左華：主任，從我和其他醫院科主任和相關DRG專家的溝通看，科室在實行階段主要碰到的挑戰有以下五方面：1、病案質量的提升，臨床醫生主診斷選擇不對，導致入組錯誤，影響權重，最終影響支付；2、病組臨床路徑的標準化制定；3、科室優勢病種的選擇；4、病種的成本測算；5、科室績效二次分配方案的重新優化

李主任：小左，真看不出來，你懂得真不少啊。

延伸閱讀：DRG項目專員如何實現與院長的深入溝通和持續對話

授權作者/左華 武漢大學MBA，1999年參加工作，先后供職于中美華東，賽諾菲-安萬特，西安楊森、齊魯制藥等企業，歷任銷售代表，銷售主管，銷售經理，KA經理、銷售總監及培訓總監等崗位，始終專注于處方藥醫院營銷，曾經獲得過賽諾菲-安萬特公司2005年度全球銷...全文>>

左華：主任，謝謝您的夸獎，我覺得這些都需要一步步來進行。主任，第一步，臨床醫生做好主診斷選擇做好是很關鍵的一環節，我不知道目前我們骨科老師是否對主診斷的選擇是否都很清楚呢。

李主任：這個之前院里統一做過培訓，科里也有一個專門負責的劉老師在跟進，你可以和他聯系一下。就是脊柱組的那個劉某老師，你熟悉吧。但聽他說，目前臨床醫生還是不太清楚主要診斷選擇的原則和標準。

左華：主任，認識。這樣，主任，院里負責這塊的是醫務處和病案室，我聯系一下那邊，回頭給咱們科結合病例多講幾次，估計咱們臨床老師就很清楚了。這能為DRG其他項目落實打下好的前提。您看如何。

李主任：好啊，那就辛苦你了。

左華：主任，配合科室做好工作，也是我們重要的工作，另外，主任，找您也有一件事情和您溝通。主任，我們產品今年進了4+7目錄，以前咱們科用的很好，但是現在少的可憐。其實這個產品我們完全是呼應國家的集采，保證品質，價格只有原來1/5,從DRG臨床路徑管理看，它能有效的幫助費用消耗指數的下降，下次安排科里培訓完后你給大家呼吁一下，拜托您了。

李主任：嗯，好的。

左華：好的，主任，那我就盡快去落實剛才的事情。

本次拜訪以DRG付費下醫院對科室的考核指標作為很好的切入口，這里面很重要的是你必須了解常見的醫院對科室具體考核內容，所以深入學習DRG相關內容非常重要，最后做出提案，與科主任達成一致合作意見。

接下來再看一個DRG項目專員拜訪心血管內科主任的案例。

左華：王主任您好，我這段時間觀察咱們科室，感覺實施DRG之后，現在來您這里做介入支架的患者數量又增加了。走廊加床比以前還多了，醫院有沒有考慮將其他低效科室病區床位給您分配挪一些過來，走廊加床的環境，不利于咱們患者滿意度評價吧？

王主任：報銷比例高一點，再加上心研所的品牌效應起來了，患者比以前更多了；其他科室為了降低風險，提高周轉率，把有一些合并心臟問題的疑難病例也往這里轉，有些非介入支架的重癥住院時間延長了一些。再有，越來越多關系戶介紹來的，推脫不掉。院里已經沒有地方擴建了。郊區分院規劃建設也是遠水不解近渴。DRG剛開始執行的時候，Z那一組，整個被外資醫院整體給挖走了，新做的人員分組調整，還要點時間磨合，才能回到原來的工作效率和狀態。

左華：聽您剛才這么一說，真的越來越理解咱們臨床科主任是技術者、管理者、運營者，三位一體的角色，您的工作的確是太難了。

王主任：快點說正事，找我干啥又

左華：我這次不是來煩你的，我也認真學了一下DRG。跟咱科室對接醫保辦的老師也聊了幾次，我這次有個想法，找您來匯報一下。主要是提高DRG下的科室效率的一個想法；

王主任：你還開始學習DRG了？有啥想法

左華：是這樣的，您剛才提到了幾項影響科室效率的原因：

床位緊張，短期想要增加病區面積和床位，比較難；只能再進一步提高降低平均住院日；咱們已經優化到按照分鐘計算介入流程了，實在難以再壓縮了。我們NAC不是能預防對比劑腎病嘛，腎內科L主任跟您的關系也不錯，您看可不可以這樣，將一些比較安全的擇期支架手術患者的前期檢查，尤其是腎臟功能不佳的患者，檢查等待期和準備期，挪一些到腎內科的病房，別等到大劑量介入造影后，出現腎損傷了，再轉給他們，直接先分流一點病例，讓他們幫您先做前期腎臟的保護，水化預防對比劑腎病這個環節，轉一部分去腎內科?？梢詭椭I內增加一個病組數，和術前床日。減少很多您這里的術前檢查床日。L主任覺得可行，我也跟您徒弟計算了一下，挪出10張床的水化等待期，大概可以將平均住院日再壓縮0.06天。

重癥壓床+關系戶拖延，這個也是個頭疼的問題；對于病情較輕的關系戶，讓出幾個術后康復，轉到后面新啟用的高干病房和特需病房，他們那里偶爾會有空床，環境好，關系戶肯定能接受。對于重癥合并其他臟器問題的，我替您隨時盯著其他幾個科室的ICU病床，讓他們分幾個術后并發癥監護。傳染科NCP后擴建的急件層流負壓監護室，利用率也不是很高，您抽空申請一下，我們也協助您，幫您找院里和感染科G主任開個協調會，做幾個控制感染監控病房的靈活調配利用。

至于人手擴編這個得慎重，優中選優也不如自己帶出來的。您看可不可以這樣，我們的NAC也在周邊幾個區二級醫院使用，但心內科不理想，他們的心內科RW、CMI也迫切需要提高。我們幫助您去跟二級醫院談談區域協作。讓二級醫院用資源整合您的品牌效應，等到時機成熟我們再邀請您去考察他們的實力，合適的話，讓他們醫院拿出病房接收您這里做完支架術后的部分外地患者進行康復觀察。他們派好苗子來您這進修學習，有好苗子，您覺得滿意的，在進修期滿，磨合順暢了，就爭取挖過來留下。當然這些都是我個人建議，供主任您參考。

國家在持續推行的三級公立醫院績效考核給出了醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個方面的指標，而DRGs的實施對醫療費用管理和醫療績效管理給出了可量化的評估標準。我們的DRG項目專員需要充分理解臨床科主任的三個角色：管理、運營、技術，與臨床科主任進行深入溝通和持續對話，共同發現非臨床服務需求，助力科室的學科建設，在科室的績效考核和評估中取得好的排名，實現客戶價值的提升！

---

《DRG項目專員特訓營》第一期和第二期受到廣大學員高度認可，2020年5月28日-6月13日將舉辦《DRG項目專員特訓營》第三期，通過12次課的學習，教你DRG實戰技能十八式，歡迎加微信：zuohua0728 具體咨詢。

MRCLUB原創作者招募中

數十萬精準會員每日閱讀，助您快速提升個人品牌，擴大在醫藥行業及社會化媒體的影響力?。ㄔ斍檎堅L問網站http://wemr.club）

醫藥代表 伴您成長！