2021年3月底，800多家藥企、3000多家縣域連鎖藥店的代表，涌向海南省海花島。他們都是去參加“西鼎會”——一場一年一度以縣域醫藥為主題的會議。

今年的“西鼎會”，場面比去年更加火爆：參與的連鎖藥店是去年的3倍。

接機的大巴車供不應求，不得不在原來每小時四五輛的基礎上，持續增開。

各式各樣的地方口音夾雜在一起，能聽出彼此急切打探的主題——你來自哪個縣？一些藥企負責人更是直截了當，把全車人面對面建了一個營銷群，省去了緩慢的攻城略地，直接在群里瘋狂轟炸廣告。

這個連接縣域連鎖藥店和藥企的交易大會，在僅僅三天時間里，交易額破百億。

人頭攢動之下，給人一種更為直觀的感受——當城市的市場已經變成存量市場的慘烈爭奪時，藥企、藥店尋求突圍——搶占縣域下沉市場，成為必然之勢。

這仿佛成了一個新藍海。阿斯利康、諾華等外資藥企紛紛創立縣域市場團隊。在藥品集采的大背景下，大城市業績消減，2020年上半年，阿斯利康中國市場營收卻逆勢增長14%。高管聲稱，增長的那部分，來自縣域市場。

藥企的行動背后，是持續增長的數據：中康CMH數據顯示，全國藥店終端下沉市場2020年的總量已達3124億元，在未來5年內總量預計為3925億元。隨著“4+7”帶量采購、分級診療等醫改政策的不斷推進，未來下沉市場將朝向萬億級規模發展。

令人振奮的數字背后，卻是藥企和藥店的艱難轉型。過去輕車熟路的“大醫院模式”，一下子成為不需要太多學術推廣、小而散讓人不知從何開始的縣域市場。藥企和連鎖藥店們該何去何從？

近20年來“從不上門”的大藥企，開始拜訪小藥店

2003年，城陽區建區不到十年。王元喜從老家即墨來到城陽，開了第一家同方藥店，當時的城陽經濟發展剛剛開始。

同方藥業從縣域起步，經過18年的發展，現已在青島七區三市擁有門店560家，成為青島市醫藥龍頭企業，2020年中國醫藥零售連鎖行業綜合排名41名。

當年那家青島同方藥店，很容易就埋沒在多如牛毛的中小連鎖里。那些中小連鎖藥店，像毛細血管一般存在。藥企和藥店的對接工作，顯得尤為繁雜。那些中小型連鎖藥店，是大藥企從不上門的地方——大藥企往往跟市里的龍頭連鎖藥店對接完后，再無精力布局下一級的區縣市場。

王元喜也曾當過主動進取者。在一些處方藥剛上臨床時，王元喜曾嘗試主動拜訪過一些大藥企，但幾乎都遭遇了閉門羹，說辭也尤為一致：“只做臨床，不放藥店。”相比較80%的院內市場銷售規模而言，院外市場，尤其是縣域的院外市場份額，在大藥企眼中，就像蒼蠅腿上的肉一樣，幾乎可以忽略不計。

王元喜更青睞品牌藥的二三線產品，不太需要向顧客費力推銷，成交率就很高，毛利也夠。但在很長一段時間里，他面對的現實是——拿不到這些大品牌，只能退而求其次，賣小藥廠的藥。

但這些小藥廠的藥，利潤可觀，有時進價僅僅是售價的一到兩折。

遺憾的是，這些小藥廠不會提供藥店服務，也不會有附加的店員培訓，純粹靠返點拉動銷售。對于一家藥店的長遠發展而言，顯然沒有多少好處。好在廣袤的縣域地區，消費水平一度低迷，老百姓買藥更關注的是價格，而非品牌和療效。

這構成了縣域市場藥店的寫照：好藥種類少、店員專業度低。藥店門口的高音大喇叭一遍遍循環播放促銷信息：低價營銷拉客，這就是縣域市場曾經的現實寫照。

2018年底開始，“4+7”帶量采購引發了行業地震，藥品大幅降價。由于帶量采購的價格博弈，被公立醫院市場拒之門外，抑或是藥價降幅過大的產品，將院外零售作為大力發展的方向。正大天晴的主打產品潤眾恩替卡韋，在集采中中標，每片價格從10.55元降到0.62元。正大天晴在公開的電話會議中表示，潤眾現在全國兩套價格體系，會布局院外銷售。

這一年，一度被認為是醫藥行業的寒冬。但在院內市場被扼住喉嚨時，縣域市場卻爆發出了驚人的生命力。

據中康CMH數據顯示，2020年，全國藥品零售下沉市場總量已達3124億，在未來5年預測將達3925億，年復合增長率5.87%，潛力巨大。此外，下沉市場的4年復合增長率已經大幅領先一線到二線城市。

下沉市場崛起的背后是縣域經濟的振興。全民醫保制度的完善，使得原先看不起病的老百姓，能上醫院看門診、住院，他們回到鄉鎮，把醫院的處方藥消費習慣帶回到零售市場。

幾大上市連鎖藥店也在2017年，在三四線城市、縣級及以下地區卯足火力、跑馬圈地。當時，老百姓藥房收購了甘肅慶陽市各市縣28家藥店、益豐藥房也收購婁底雙峰縣、寧鄉縣等18家藥店、一心堂則收購三臺縣等8家單體藥店。

在“近醫院，進鄉鎮”的方針下，大連鎖藥店產生的鲇魚效應，加速縣域生態的裂變——臟亂差或成歷史。

一些外資藥企開始把銷售團隊拆分為院內、院外兩大市場團隊。有一些甚至放下身段，主動找到王元喜，尋求慢病管理的合作。擱在以前，連省一級別的銷售經理的面，王元喜都見不著。如今前來對接的，竟是藥企董事長。

這讓王元喜感慨萬分，“4+7帶量采購之后，逼著他們跟我們合作了。”

更讓王元喜驚喜的是，不同層級的對接者，談判力度截然不同。“同樣是一年500萬的銷售額，如果是董事長來談，給到的優惠就不同，比如買一送一，會給你搞幾場活動，給你配贈品。”

外資藥企在“賣藥”之外，還會增加一些附加活動。

在國內藥店還沒有慢病管理概念的時候，王元喜學會了通過建立檔案、回訪，定期組織專家培訓、講課等健康教育，增加顧客黏性。這樣的講座，外資藥企每個月會定期組織一次。

年初，王元喜在被閑置的藥店二樓里，開理療養生館，顧客在上面做理療的過程中，還可以給藥店帶來一些銷售。這一點子，也是受外資藥企推動的慢病管理思維的啟發——增加用戶黏性。理療館一開就是6家，藥店的銷售額至少提升了50%。

縣域醫藥市場：另一個世界

一旦外資企業發力零售終端，發力極為迅猛。尤其是所擅長的“饑餓療法”的打法，令中小連鎖藥店有些招架不住。

朱文奎在去年就領教了饑餓療法的攻城略地。他是徐州漢邦醫藥連鎖藥店的創始人。外資藥企和地區大型連鎖藥店簽訂合作之后，小型連鎖藥店只能跟風去賣外資品種。“大型連鎖的市場占有率是非常高的，我不跟風賣這個藥，大連鎖就會把客流引走。”

打法簡單粗暴，對于占據整個中小零售市場卻頗有成效。“就在這種營銷手段面前，我們任何一家小企業，只賣國產藥、不賣外資品種，就等于是自己放棄了客流。”朱文奎看過江蘇本土大型藥店里外資藥企的一個產品，一年帶來幾千萬的客流，“這對我們中小零售來說，是可望而不可及的。不跟都不行。”

但跟風，意味著被動，沒有任何談判的話語權。

面對高高在上的外資藥企，朱文奎感覺憋屈。多年來，中小連鎖得到大藥企的好產品、大產品的機會本身就少。為了揚長補短，朱文奎會選擇傳統的中藥，或國產仿制藥替換原研。如今政策東風令外資藥企有了下沉意識。

像拜耳、西安楊森以做終端起家的外資藥企，在去年，主動找到朱文奎對接合作。“兩年前雖然也有合作，但不會像現在，它們到每一個門店來簽訂一年的合作協議。也會像國內藥企一樣，要求門店有一個相關產品的陳列面。合作深了以后，可能會要求在銷售過程中，不允許把原研藥替換成國產仿制藥。”

但以前完全以臨床為主的外資藥企，朱文奎還沒有合作。他認為目前總體態勢，仍舊是“很想擁抱它們，但擁抱的過程，比較漫長。”

這一定程度上暴露了大藥企轉戰院外市場，從組建團隊到開疆拓土，需要時間，也并非易如反掌。

院內和院外市場，是兩個陣營。院內，醫藥代表憑借臨床項目、學術推廣，穿梭在醫院各個科室里。維系好主要醫生的關系，就能打開銷售的一片天地。院外，是另外一個世界——它散而雜。

主攻院外的地推團隊不像醫藥代表那般高大上，需要通過店員的專業性、患者的依從性，實現更多鋪貨，保證產品的銷售。他們的工作瑣碎而接地氣——連鎖藥店的開發、門店的鋪貨、店員的培訓、患者的教育，事無巨細。正是如此，行業內的人幾乎都心知肚明——醫藥代表能做醫院的銷售，不一定做得了院外市場的銷售。

提供院外推廣人員：一門新生意

地推軍團，隱藏在幕后。他們常常穿梭于各個藥店之間，需要挨家商戶去拜訪。

一個地推人員管理的半徑，大概是80～100家藥店。中國有53萬家藥店，如果實現全覆蓋，按照一個人管理100家藥店計算，得需要5300個人。按照外企標準，一個人每個月人工成本至少是8000元。地推團隊一個月，人工成本就達上千萬。

院外的投入和產出并非成正比。一個醫藥代表，如果代理的品種是慢病科室，一個人跑3～5家醫院，維系好十幾個醫生關系，銷售單產，都會比較高。但到了連鎖藥店，一個門店的單產和醫院相比，大巫見小巫。

這也導致了藥企在團隊的配置上，院內市場占主流。比如中美華東負責院內市場的團隊，有6000人左右，但負責院外市場的團隊，只有400人左右。更多的藥企是沒有專業化的院外團隊。

藥企急需院外縣域市場的開拓團隊。一門“生意”應運而生。在2019年，肖淋發現公司剛開業，生意就非常好。他是中康心順的首席執行官。他的公司主要為藥企下沉縣域市場，提供地推團隊。

前來談合作的藥企，多數是外企，以及原來在處方藥院內銷售有比較優勢的一些國內企業。他們擁有迫切的動力、絕對的激情，從院內市場中重整旗鼓，轉戰院外市場。

也有一些藥企表達了對地推人員專業素質的擔憂。處方藥銷售，極為考驗連鎖藥店的專業水平。像普利制藥的地氯雷他定，三代長效組胺拮抗劑，相對二代氯雷他定起效短，抗過敏效果佳。所以很多抗過敏藥會有嗜睡作用，吃了以后就會想睡覺。新一代抗過敏藥不會通過血腦屏障作用于中樞神經，也不會產生嗜睡的副作用。這些創新劑型，到了藥店去推廣的時候，需要地推人員極強的專業能力，否則店員和患者并不一定買賬。

患者教育，是一個要投入人力、資源和時間的過程。肖淋認為，要實現下沉市場比較好的市場覆蓋和銷量，至少花費一年時間進行患者教育。

縣域市場下沉帶來的改變：小企業或消亡或抱團

2014年初，幾家山東中小連鎖藥店抱團成立了山東中盟。如今這一藥店聯盟已經擁有80多家股東成員單位、遍及山東省17個地市，多以縣市級中小連鎖為主，王元喜所在的青島同方連鎖藥店是其中成員之一。

高度分散、各自為陣的中小連鎖，在其自身的區域市場，又有極強的市場基礎，就好比一顆顆散落在沙盤珍珠。當大藥企沒那么多精力跟小連鎖去談合作，價值便會一再被低估。

通過聯盟，藥店拿到一個相對低的進價，獲得獨家規格，藥企也節約了對接成本。

這樣的藥店聯盟在天津、湖南、江蘇等地，雨后春筍般成立。

王元喜如今基本不賣小品牌藥，賣的幾乎都是大品牌，三九、仁和，它們給的毛利也夠。顧客對品牌的意識也在增強，再也不是前些年的莽荒時代。

每個月，大藥企會給朱文奎手下店長們培訓。這些藥企在每一個縣城，派駐一個人來巡店。每一次巡店過程中，朱文奎覺得，店員對產品的認識更加深一層。藥店的專業性迭代，不知不覺中悄然發生。

這些憑借價格低廉而打下縣域江山的小藥廠們，開始焦慮、恐慌。大藥企的下沉，勢必帶來市場份額的擠壓，原來在下沉市場占額較大的一些中小藥企，質量或者療效不是特別好的一些產品，逐漸被蠶食。

也有小藥企找肖淋談合作，他還是放棄了——沒有核心競爭力的產品，注定是會被淘汰。

外資藥企把更多費用投入團隊建設、店員教育。中小藥企則是讓渡25%空間，給到代理商，依靠代理商踏平市場。而如今，這些區縣小代理商們自身難保。“原來可以有十幾個品種在運作，現在就會變成兩三個，甚至更少。”

譚卓曌丨撰稿

王晨｜責編

本文首發于微信公眾號“八點健聞”（ID：HealthInsight）

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