中國醫(yī)院并購市場正在發(fā)生巨變。這一市場自2010年高調(diào)起步，在政策和市場的劇變之中幾經(jīng)起伏。十年很短，卻很濃縮，宛如一個時代。

今天，環(huán)顧江湖，當(dāng)年奮力殺入的各路英雄不少已漸次退場，形形色色、不同屬性的醫(yī)院還在謀求出售，新里程、華潤、通用、國藥、復(fù)星等大型醫(yī)療集團的身影正浮出水面。然而，巨頭們的江湖并不太平，湖面之上政策風(fēng)云變幻，湖面之下市場暗流湍急。

新里程醫(yī)院集團的歷史并不算長：2014年低調(diào)起步，2016年引進(jìn)中信產(chǎn)業(yè)基金作為控股股東。隨后，緊抓國企醫(yī)院改制帶來的機遇，在并購的風(fēng)口上銳意突進(jìn)，三年時間旗下醫(yī)院床位數(shù)突破一萬張，有斬獲有艱難也有教訓(xùn)。2019年，再引進(jìn)中國科學(xué)院控股有限公司，成為“混合所有制改革”醫(yī)療集團的典型代表，目前集團控股的醫(yī)院床位數(shù)已達(dá)兩萬張。

站在2021年的年頭，新的十年又已開啟。如何看待中國醫(yī)院并購市場的現(xiàn)狀？如何找到未來十年的方向？3月份的一天，新里程醫(yī)院集團（以下簡稱“新里程”）CEO林楊林在北京接受了八點健聞的專訪。

醫(yī)院能不能掙錢？怎樣才能掙錢？

中國公立醫(yī)院自2010年起大規(guī)模向社會資本出售，至2016年大幅轉(zhuǎn)向，高層強調(diào)公益屬性，轉(zhuǎn)制大門關(guān)閉。2017年，并購市場再次放開，這一回的主角是國企醫(yī)院。在關(guān)門撤銷、收回公立醫(yī)院的同時，政府引導(dǎo)社會資本收購國企醫(yī)院。

無論收購者是國有資本還是民營資本，無論被收購者是公立醫(yī)院還是國企醫(yī)院，醫(yī)院收購的本質(zhì)都是醫(yī)療資產(chǎn)的重組，“掙錢”是不變的市場邏輯。關(guān)鍵是，辦醫(yī)院怎么才能“掙錢”？

八點健聞：很多大醫(yī)院年收入幾十上百億，外界都以為它們賺了很多錢，但院長們還在抱怨虧損。過去十年大批醫(yī)藥上市公司、社會資本收購了成百上千家醫(yī)院，往往發(fā)現(xiàn)很難扭虧為盈，只能退出。為什么？

林楊林：醫(yī)院是個慢行業(yè)，盈利或者說收支結(jié)余有其行業(yè)規(guī)律。醫(yī)院能不能賺錢，其實和收入的直接關(guān)系不大，核心就抓住一點——精細(xì)化的成本控制。醫(yī)院的成本，最大的是藥耗，其次是人工，另外還有一大塊是后勤，這在很多醫(yī)院并無專人負(fù)責(zé)。其實，虧損原因沒那么神秘，解決虧損也沒那么復(fù)雜，但首先要有動力去控制成本。任何企業(yè)辦醫(yī)，都會考慮社會效益和經(jīng)濟效益的統(tǒng)一，肯定就有動力控成本。

八點健聞：你們是怎么控成本的？

林楊林：說到底要靠精細(xì)管理。這是一套綜合的投后管理機制，單從一點突破是沒有效果的。比如這個階段單獨抓供應(yīng)鏈成本，下一階段再單獨去搞績效管理，這不行——碎片化管理不等于精細(xì)化。

首先你要客觀分析問題，新里程有專門的經(jīng)營分析工作小組，每個月與各家醫(yī)院召開經(jīng)營分析會，找問題，想方法；其次你要研究運營結(jié)構(gòu)也就是成本結(jié)構(gòu)的合理性。成本控制不等于單純地砍成本，而是看成本占比的合理性，比如藥占比、耗占比，后勤成本占比，再到人員比例的合理性，關(guān)鍵是從合理性下功夫；最后要多管齊下，精細(xì)化管理是一個體系，無論是集中采購，還是績效政策，還是結(jié)構(gòu)調(diào)整，這些環(huán)節(jié)的治理必須協(xié)同進(jìn)行，才能有效果。

八點健聞：能不能舉個例子？

林楊林：就拿山東的兗礦新里程醫(yī)院來說吧，我們是2018年4月簽約收購的。之后4個月，我們在醫(yī)院內(nèi)同時成立了5個工作小組——院區(qū)重塑小組、供應(yīng)鏈提升小組、信息化提升小組、人才促進(jìn)小組和績效改革小組。到了8月底正式交割，5個小組已經(jīng)轟轟烈烈地干了4個月，很多問題都理順了。結(jié)果交割后的第一個月，醫(yī)院就扭虧為盈了。2018年9月-12月，連續(xù)4個月產(chǎn)生實現(xiàn)收支結(jié)余。2019年全年，有了千萬元級別的收支結(jié)余。2020年盡管疫情嚴(yán)重，醫(yī)院的經(jīng)營情況較上年繼續(xù)提升。

八點健聞：具體說說采取了哪些措施？

林楊林：先說員工關(guān)系和績效改革吧。5個小組里的人才促進(jìn)、績效改革兩個小組就是干這事的。大家都知道新里程收購醫(yī)院，第一不裁員，第二不降薪。理順員工關(guān)系，我們從中層入手。中層承上啟下，是各個科室部門的直接管理人，直接關(guān)系到改革成敗。

通過人才促進(jìn)工作小組，以全院公開選聘的方式，迅速選出了幾位踏實做事且有能力的年輕人，做到改革要推的重大事情，有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。然后是績效改革，首先從虧損最厲害、業(yè)務(wù)最匱乏、發(fā)展最沒有希望的分院社區(qū)入手，推合伙人制，讓他們覺得是在單位的地盤上做自己家的事情，把人的積極性調(diào)動起來，很快就止虧了。

八點健聞：碰到阻力怎么辦？很多投資人進(jìn)到醫(yī)院后，都處理不好這些關(guān)系。

林楊林：一開始阻力很大。我們進(jìn)去兗礦新里程總醫(yī)院沒多久，就碰上了醫(yī)院的三甲復(fù)審。少數(shù)員工對改革有怨言，消極對待三甲復(fù)審的準(zhǔn)備工作。我們首先派出首席醫(yī)療官到醫(yī)院，重點負(fù)責(zé)三甲復(fù)審，同時提出，如果某個影響復(fù)審的指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，首把這個科室部門的負(fù)責(zé)人就地免職，換上新的中層。

裁撤一部分刻意制造矛盾的中層是治標(biāo)的好方法。畢竟，在一個大醫(yī)院做到中層很不容易，有穩(wěn)定的收入和社會地位，一般來說，不會有人愿意丟掉這樣的位置。但這并非治本。治本還是要靠價值觀和管理體系輸出。新里程在整合醫(yī)院過程中，一直強調(diào)醫(yī)院的改革發(fā)展才是最大的政治，同時強調(diào)重點解決主要矛盾，不要面面俱到，不搞完美式整合。

無論是治標(biāo)還是治本，從中層班子著手，先把人事、績效捋順了，再推動成本管理就容易很多了。

八點健聞：剛剛你說到院區(qū)重塑，這和成本控制又有什么關(guān)系？

林楊林：這個就是調(diào)整全院的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的內(nèi)生型三級診療模式。從總院到分院再到社區(qū)，把業(yè)務(wù)架構(gòu)重新梳理，然后把收益和分配捆綁在一塊，讓大家覺得醫(yī)院的收益與自己息息相關(guān)，自然就有很強的成本意識，也就把醫(yī)院的效益提升上去了。

兗礦新里程醫(yī)院有一個總院、七個分院和14個社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)。我們把它看作一個整體，以總院為六大學(xué)科中心和管理中心，以分院為專科中心，以社區(qū)靠近附近居民需求做慢病管理和專科診所，把基層醫(yī)療服務(wù)一直鋪到社區(qū)去。比如總院的口腔科、中醫(yī)科等，由總院的醫(yī)生定期去分院和社區(qū)坐診，能夠連鎖化的，就連鎖化，將總院和分院、社區(qū)緊密連接起來。

在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)越往下走，員工改革的動力越強，為什么？總院的收入是最高的，醫(yī)院效益和員工收入也是最高的。到了分院和社區(qū)，長期收入低迷，普通員工一個月就拿兩三千，三四千，常年是被遺忘的角落。改革就要從這些被遺忘的角落著手，這些地方的員工愿望最大，最有動力改革。

為了促進(jìn)改革，我們對分院、社區(qū)進(jìn)行了人事改革，以公開選聘的方式選舉分院院長或社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)負(fù)責(zé)人，選上誰就是誰，領(lǐng)導(dǎo)不能干涉。結(jié)果選上來的都是年輕、不甘平庸、具有經(jīng)營意識的人，這些人積極做事，改革動力最大，也成為了改革的直接受益者。

收購前怎么選醫(yī)院？收購后怎么定預(yù)算？

林楊林進(jìn)醫(yī)療圈的時間并不長，之前一直在外資金融機構(gòu)做兼并收購。涉足醫(yī)療，是從2013年底出任北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)基金CEO開始的。

雖然進(jìn)圈子的時間短，但林楊林在實戰(zhàn)中積累了大量的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗大多來自實戰(zhàn)中的復(fù)盤和教訓(xùn)。他對于收購什么醫(yī)院、收購后怎么下指標(biāo)的看法，非常接地氣，也非常有其個人的特點。

八點健聞：前期決定收哪個醫(yī)院，會從哪幾個角度來考慮？

林楊林：早期沒什么經(jīng)驗，更多地看微觀，這個醫(yī)院的學(xué)科強不強，財務(wù)好不好，成本高不高，班子行不行？現(xiàn)在更多看的是宏觀。比如當(dāng)?shù)氐娜丝诤徒?jīng)濟狀況——人口是凈流入還是凈流出？經(jīng)濟是增長還是衰退？營商環(huán)境行不行？醫(yī)保資金寬裕不寬裕？還有醫(yī)療本身的宏觀因素也很重要，就是這個地區(qū)的疾病譜是什么？哪些病種的市場需求最大？當(dāng)?shù)氐母偁幁h(huán)境如何？

以上這些都是一家醫(yī)院的外部宏觀環(huán)境，必須先調(diào)查清楚，這是決定收購的最大前提。

八點健聞：一些醫(yī)院集團收購醫(yī)院，會和醫(yī)院簽對賭協(xié)議，要求什么時候打平，什么時候盈利，否則就不兌現(xiàn)投資承諾。很多時候，業(yè)績對賭都無法按期實現(xiàn)，這也是很多投資人后來和醫(yī)院鬧掰了的最大原因。新里程是怎么做的？

林楊林：首先，在投資前我們不會簽任何對賭條款，因為新里程是做產(chǎn)業(yè)，不是搞資本運作。說實話，對賭條款也不適合于控股型投資，除非你自己沒有管理能力。特別是國企醫(yī)院，本身就有一套嚴(yán)格的管理體系，不僅僅是靠管理團隊。其次，完成投資后，新里程會輸入大量的管理理念和管理體系，推動原有醫(yī)院團隊成為新里程團隊的一部分。因此，對賭條款和做法在新里程內(nèi)部從沒推行過。

我們集團每年和下屬醫(yī)院定預(yù)算時，每家醫(yī)院的班子至少要和集團高管經(jīng)過兩到三次的溝通，包括我本人在內(nèi)。我們先不談財務(wù)數(shù)字，先聚焦兩個問題：醫(yī)院的增長曲線在哪里？競爭壁壘在哪里？這兩件事要先說清楚。

談增長點和競爭力，說到底是要解決醫(yī)院的戰(zhàn)略定位問題。新里程收購的大多數(shù)國企醫(yī)院，區(qū)域?qū)傩远急容^強。這意味著必須根據(jù)周圍一兩百公里內(nèi)的醫(yī)療機構(gòu)的競爭格局，尋找自己的優(yōu)勢學(xué)科和特色學(xué)科，如此才能形成長期增長的競爭力。

什么是優(yōu)勢學(xué)科？第一是我們已經(jīng)具有足夠強的專家的學(xué)科，下一步要加大投入，進(jìn)一步擴大優(yōu)勢；第二是可以通過設(shè)備投入迅速做大做強的偏設(shè)備依賴型的學(xué)科；第三是在這個區(qū)域里需求很大，但各家醫(yī)院都不突出、競爭也不激烈的學(xué)科，對此，我們可以將其打造成服務(wù)依賴型的學(xué)科，通過引進(jìn)人才迅速做大。

什么是特色學(xué)科？比如說這個區(qū)域老齡化很嚴(yán)重，那老年病學(xué)科就是特色學(xué)科，老年人都有些什么醫(yī)療問題？首先是高血壓、糖尿病等各種慢病。接著是口腔科，老年人牙齒不好，影響飲食和健康；還有就是皮膚科，老年人臥床多，皮膚的毛病也多。圍繞老年病，就可以發(fā)展出一個成體系的特色學(xué)科。

八點健聞：舉例子說說？

林楊林：我們在晉城大醫(yī)院，提出總院要針對區(qū)域特點做大學(xué)科中心，三個二甲醫(yī)院，一個做老年病醫(yī)院，一個做腫瘤醫(yī)院，一個做康復(fù)醫(yī)院。

在福建泉州，我們收購了一家婦幼醫(yī)院。我們根據(jù)區(qū)域特點，迅速調(diào)整定位，做面向福建東南區(qū)域的女性健康中心，包括產(chǎn)后康復(fù)、月子中心、健康管理和醫(yī)美。不像原來只偏重“生孩子”這一項基本醫(yī)療服務(wù)。

在兗礦新里程醫(yī)院，我們發(fā)現(xiàn)日間手術(shù)在這個地區(qū)很有潛力，還能有效調(diào)節(jié)醫(yī)保收入結(jié)構(gòu)，就跟醫(yī)院班子提出大力發(fā)展日間手術(shù)，結(jié)果在兩年內(nèi)就把日間手術(shù)量做到了全院總手術(shù)量的20%。

八點健聞：整個集團層面，對收購的20多家二級以上醫(yī)院的定位是怎樣的？

林楊林：新里程旗下的醫(yī)院，有三甲、三級，二甲、二級，以及一級和社區(qū)醫(yī)療醫(yī)療。我們的定位策略，是三甲醫(yī)院都要成為醫(yī)教研中心，所有的三級醫(yī)院都要往三甲方向升級；二甲和二級醫(yī)院有三條路：一個是往三級綜合走，一個是往專科三甲走，第三個是往老年病醫(yī)院和康復(fù)醫(yī)院走，三條路自己選一條。

至于一級醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)，也有三條路：第一是做成上級醫(yī)院的門診部，專門承擔(dān)醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診的門診功能；第二是做高血壓、糖尿病等慢病管理；第三是做消費型醫(yī)療，如口腔、老年照護(hù)等等。

所有新里程收購的醫(yī)院，都是先和醫(yī)院一把手和院班子把幾條發(fā)展道路攤開來分析清楚，自己選好一條路，以后才知道資源投入的方向。說到底，這就是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理的角度，去思考醫(yī)院的方向。

怎么看待醫(yī)保改革對醫(yī)院發(fā)展的影響？

國家醫(yī)保局2018年成立以來，政策實錘不斷，藥品耗材帶量采購、醫(yī)保目錄調(diào)整、DRG/DIP醫(yī)保支付改革等一系列舉動，均旨在保障醫(yī)保基金的可持續(xù)發(fā)展。

新里程近年的收購集中于國企醫(yī)院領(lǐng)域，其主要收入來源正是醫(yī)保基金。醫(yī)保政策巨變之下，新里程旗下醫(yī)院如何應(yīng)對？

八點健聞：新里程最看重醫(yī)保改革帶來的哪些影響？

林楊林：我們每年和院長們做預(yù)算規(guī)劃時，來自醫(yī)保的收入是預(yù)算的重要組成部分。我們要分析當(dāng)?shù)氐尼t(yī)保環(huán)境，這里面有兩個指標(biāo)和重要：一是在現(xiàn)有的醫(yī)保額度不變的情況下，醫(yī)院如何獲得更多的有效醫(yī)療收入？二是如何推動非醫(yī)保的醫(yī)療收入占比逐年提高？這個分析要特別具體特別到位，一定要跑在當(dāng)?shù)氐墓⑨t(yī)院的前面，并貫徹落實到每個科室，成為績效的一部分，這樣的預(yù)算收入才有競爭力。

每個城市的醫(yī)保盤子基本上都是固定的。在切分醫(yī)保比例的時候，應(yīng)該是各家醫(yī)保局和各家醫(yī)院最關(guān)注的。醫(yī)保改革，一方面是醫(yī)保管理進(jìn)一步規(guī)范，另一方面是節(jié)省醫(yī)保資金。前者可以淘汰掉很多管理不規(guī)范的民營醫(yī)院，無疑對優(yōu)化競爭環(huán)境是有利的；后者無論是帶量采購帶來的成本控制，還是企業(yè)自己集中采購帶來的成本控制，壓力肯定很大，但對于新里程這樣具有明顯成本優(yōu)勢的大型綜合醫(yī)療集團，我們有信心接受挑戰(zhàn)。

八點健聞：這兩年推行的DRG、DIP醫(yī)保支付改革，對你們有什么影響？

林楊林：DRG、DIP都是根據(jù)病種的醫(yī)保付費方式，考驗的是各家醫(yī)院在一個區(qū)域內(nèi)的單病種的競爭力，背后是臨床路徑、質(zhì)量控制、學(xué)科設(shè)置、成本管控和信息化的綜合能力。一家醫(yī)院單病種的診療能力越強，成本控制能力越強，在醫(yī)保資金支付上就越有優(yōu)勢。說白了，這就是在考驗醫(yī)院的優(yōu)勢學(xué)科、特色學(xué)科在區(qū)域內(nèi)是否具有定價權(quán)的競爭力。

我們都很清楚DRG、DIP勢在必行，誰贏得了醫(yī)保支付改革，誰就贏得未來十年的新優(yōu)勢。新里程在這兩年做了大量的準(zhǔn)備，無論是信息化的基礎(chǔ)設(shè)施投入，大幅砍藥耗成本，還是每年醫(yī)保結(jié)構(gòu)的調(diào)整，抑或是整合多個部門的聯(lián)合功能，涉及到DRG和DIP相關(guān)的投入或調(diào)整，我們一向是毫不手軟。

八點健聞：業(yè)務(wù)定位確定了，預(yù)算怎么定？

林楊林：這就是水到渠成的事了。和各家醫(yī)院的一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子把定位講清楚了，再把未來一年工作的具體打法討論清楚。這個時候定預(yù)算，定財務(wù)指標(biāo)，院長們就容易接受得多。

另外，我們還要講清楚，我們收購了醫(yī)院，做了大股東，確實要醫(yī)院有收支結(jié)余。但我們追求的是合理、長期的回報。不是把掙的每分錢都拿走分紅。醫(yī)院結(jié)余中的很大一部分，還要給醫(yī)院繼續(xù)投入，蓋新大樓，購買新設(shè)備，還要改善員工薪酬待遇，確保員工的待遇在本地市場有競爭力。比如2020年，我們從兗礦新里程總醫(yī)院的收支結(jié)余中拿出一大部分，繼續(xù)給醫(yī)院大幅提升工資總額，給員工普漲工資。

新里程的下一步

中國醫(yī)院并購市場，在過去十年歷經(jīng)公立醫(yī)院轉(zhuǎn)制、國企醫(yī)院轉(zhuǎn)制的兩大階段之后，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入第三階段。

這一階段，市場上已形成了幾家2萬張床位的醫(yī)療集團。在規(guī)模基礎(chǔ)上，各大醫(yī)療集團圍繞醫(yī)院資產(chǎn)，開始布局上下游產(chǎn)業(yè)鏈，逐步形成各自的商業(yè)模式。

躋身巨頭的新里程，怎么布局最關(guān)鍵的下一步？

八點健聞：到了第三階段，公立醫(yī)院和國企醫(yī)院轉(zhuǎn)制的大門都已經(jīng)關(guān)上了，醫(yī)療集團繼續(xù)尋求規(guī)模擴張的機會在哪里？

林楊林：粗放式跑馬圈地的時代確實已經(jīng)結(jié)束了，但行業(yè)整合力度也會越來越高，越來越頻繁。現(xiàn)在1萬張床位以下的中小型醫(yī)療集團，隨著醫(yī)保嚴(yán)控、人工成本提升，發(fā)展面臨越來越大的困難，未來會持續(xù)出讓之前收購的醫(yī)院資產(chǎn)。因此，頭部的幾家醫(yī)療集團還有進(jìn)一步整合市場的機會。

新里程現(xiàn)在的規(guī)模，三甲、三級加二級醫(yī)院超過25家，總計超過兩萬張床位。我們的規(guī)劃是，在未來三年內(nèi)，將現(xiàn)有的2萬多張床位，進(jìn)一步擴到5萬張。

在擴張方向上，北方以大的國企醫(yī)院的整合為主，因為北方人的習(xí)慣，還是更青睞大醫(yī)院。南方的醫(yī)療消費更加市場化，就以專科醫(yī)院、基層醫(yī)療機構(gòu)為主。

總體上講，新里程就是抓住三個維度的延伸布局：一是區(qū)域布局，從一線城市到二線城市再到縣域；二是產(chǎn)業(yè)鏈布局，圍繞醫(yī)院這塊基礎(chǔ)設(shè)施，在上下游產(chǎn)業(yè)鏈布局細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)；三是線上布局，從線下到線上形成閉環(huán)，協(xié)同發(fā)展。

八點健聞：說到線上布局，新里程怎么做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療？

林楊林：新里程對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療有兩個戰(zhàn)略方向：一是線上線下結(jié)合；二是必須以醫(yī)為主，而不是以藥為主。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療，如果定位是醫(yī)療，那么只有醫(yī)才有門檻，才能長期發(fā)展。如果以藥為主，應(yīng)該定位為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥。

現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是兩個趨勢，一是傳統(tǒng)醫(yī)院往互聯(lián)網(wǎng)走，一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往醫(yī)療走。相比政府舉辦的公立醫(yī)院，集團化的國企醫(yī)院有市場化運營的機制優(yōu)勢；相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們有成規(guī)模的實體醫(yī)院的線下優(yōu)勢。兩個優(yōu)勢結(jié)合起來，新里程做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是很有潛力的。

八點健聞：除了規(guī)模擴張，各家醫(yī)療集團都有哪些發(fā)展模式？

林楊林：在2萬張床位的規(guī)模基礎(chǔ)上，各家醫(yī)療集團都會重新考慮戰(zhàn)略定位，包括如何推動上下游產(chǎn)業(yè)鏈布局，如何通過精細(xì)管理提升效益，如果通過學(xué)科建設(shè)推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

在商業(yè)模式的選擇上，各家的資源稟賦不一樣，對下屬醫(yī)院的管理方式和治理結(jié)構(gòu)不一樣，走的道路自然也不一樣。有的是“以藥帶醫(yī)”，在收購的醫(yī)院體系內(nèi)，打造藥品供應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢；有的側(cè)重設(shè)備租賃，依托集團內(nèi)的醫(yī)院體系建立設(shè)備優(yōu)勢。但無論商業(yè)模式如何，超過2萬張床位的醫(yī)療集團，基本上都是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，都是在踏踏實實做產(chǎn)業(yè)。

新里程的發(fā)展模式，始終聚焦在“醫(yī)院+”戰(zhàn)略，短中期將繼續(xù)聚焦醫(yī)療機構(gòu)的投資和整合，致力于三級、二級醫(yī)院和基層醫(yī)療機構(gòu)的聯(lián)動布局，構(gòu)成全國意義上的綜合醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)。在此過程中，逐步增強具有高度相關(guān)性的上下游企業(yè)布局，有些以控股型投資的方式，有些依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)孵化培育。

八點健聞：今后發(fā)展到了5萬張床位以后，戰(zhàn)略上再怎么調(diào)整？

林楊林：戰(zhàn)略上會始終堅持“醫(yī)院+”戰(zhàn)略，但具體實施戰(zhàn)略的手段調(diào)整從現(xiàn)在就開始了。我們看好醫(yī)院作為大健康流量入口的價值，有了更多的醫(yī)院，有了更多的患者量，就可以在這個基礎(chǔ)上發(fā)展上下游的大健康產(chǎn)業(yè)鏈。

舉個例子，醫(yī)療信息化企業(yè)、檢驗檢測企業(yè)、醫(yī)療AI企業(yè)，都可以和我們旗下的醫(yī)院緊密合作。新里程的投資手段很靈活，成熟的項目，可以成立合資公司共同發(fā)展業(yè)務(wù)，新里程做大股東控股可以，做小股東參股也可以。另外，我們對外合作的決策也很快，這就是我們作為混合所有制的醫(yī)療集團的市場化機制優(yōu)勢。

八點健聞：你怎么看社會辦醫(yī)的未來？

林楊林：我對社會辦醫(yī)長期堅定看好：一是老齡化帶來的未來幾十年的醫(yī)療服務(wù)需求；二是中產(chǎn)階級日常增長的多樣化醫(yī)療需求；三是醫(yī)保支付體系改革要求醫(yī)療機構(gòu)有更強的成本控制優(yōu)勢和抗風(fēng)險能力。這些長期的大趨勢，對于大型醫(yī)療集團都是利好的因素。

尤其是，在老齡化的趨勢中，養(yǎng)老、康復(fù)、保險、健康管理等方面都存在巨大的市場需求，這些需求之間更面臨整合式的發(fā)展機遇，這正是大型綜合醫(yī)療集團最能施展身手的領(lǐng)域。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)也依然存在。最大的挑戰(zhàn)是，醫(yī)生作為醫(yī)療資源的核心要素，能否具備自由流動的制度基礎(chǔ)和市場環(huán)境。

季敏華、方澍晨｜撰稿

本文首發(fā)于微信公眾號“八點健聞”（ID：HealthInsight）

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